運營商對OTT業(yè)務沖擊所帶來的擔憂正轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)型的決心。繼深度試水混合所有制的中國電信之后，中移動新媒體公司和互聯(lián)網(wǎng)公司也已經(jīng)進入組建階段。從以往借助基地模式直接涉足內(nèi)容制作，到如今紛紛組建互聯(lián)網(wǎng)公司，打造平臺吸引互聯(lián)網(wǎng)資源，運營商的新興業(yè)務培育、去電信化轉(zhuǎn)型已經(jīng)邁入新階段。
運營商加碼互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務：公司化和創(chuàng)投成關(guān)鍵詞
中國移動兩年前在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務上的規(guī)劃終于步入落地階段。中移動董事長奚國華早在近日召開的2014年上半年業(yè)績報告會明確表示，中移動正在將五大內(nèi)容基地進行公司化改造，讓其按照市場化規(guī)律運作。近日，有媒體報道稱，中國移動將成立新媒體集團公司及音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫5個子公司，公司或命名為“咪咕文化科技集團公司”，注資資金為104億元，并將力爭在2015年1月正式投入運營。此外，中國移動近期正式啟動了互聯(lián)網(wǎng)公司籌備小組，籌備組組長由中國移動國際公司董事長兼中國移動香港公司董事長林振輝兼任。業(yè)內(nèi)人士認為，未來，新媒體公司將專注于內(nèi)容運營，而互聯(lián)網(wǎng)公司則作為中國移動今后互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務方面的開放平臺。
此前，中國電信在新興業(yè)務的轉(zhuǎn)型上步伐最大。一是在基地公司化基礎上，中國電信在新業(yè)務公司引入戰(zhàn)略投資，進行混合所有制改革。截至目前，中國電信旗下八大基地中包括閱讀、視訊、天翼空間、游戲基地、天翼協(xié)同通信基地在內(nèi)的五個已獨立化運作。2014年6月9日，旗下新興業(yè)務公司炫彩互動網(wǎng)絡科技有限公司引入順網(wǎng)科技和中國文化產(chǎn)業(yè)投資基金作為戰(zhàn)略投資者；7月21日，中國電信旗下閱讀公司“天翼閱讀”引入中文在線等三家戰(zhàn)略投資伙伴，融資金額約1.39億元。中國電信還將在天翼閱讀啟動員工持股計劃。二是設立天翼創(chuàng)投，以“專業(yè)孵化+創(chuàng)業(yè)導師+天使投資”的孵化模式，將中國電信的資金、網(wǎng)絡、技術(shù)、人才、創(chuàng)意等資源與社會科技創(chuàng)新環(huán)境和資本進行高效整合對接，扶持內(nèi)部員工和社會人士創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。成立兩年多來，孵化器已孵化5批共103個苗圃項目，孵化出10多家企業(yè)。三是與各方展開業(yè)務合作，推出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。例如，2013年8月，與網(wǎng)易自合作成立翼信公司推出易信；2014年3月，旗下第三方支付“翼支付”聯(lián)合民生銀行推出了名為“添益寶”的理財產(chǎn)品；10月，與滴滴打車簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將在手機流量、個性化套餐、手機終端等多個層面展開深入合作。
中國聯(lián)通表示，將在創(chuàng)新型業(yè)務領(lǐng)域，及增值業(yè)務領(lǐng)域方面推進混合所有制改革。今年2月，中國聯(lián)通出資2億元全資設立創(chuàng)投公司，定位于互聯(lián)網(wǎng)方向和電信增值業(yè)務方向，主要選擇互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、電子商務、文化及新媒體等領(lǐng)域中，與中國聯(lián)通主業(yè)相關(guān)、業(yè)務上有協(xié)同潛力、處于初創(chuàng)或成長階段的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)給予資金扶持和孵化。此外，中國聯(lián)通在流量經(jīng)營方面創(chuàng)新不斷，與各方創(chuàng)新推出互聯(lián)網(wǎng)金融等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務。
可以看出，運營商的去電信化轉(zhuǎn)型從以往的基地模式探索，轉(zhuǎn)向搭建平臺，通過更符合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務運行的公司化和創(chuàng)投模式吸引互聯(lián)網(wǎng)資源，其中，混合所有制改革成為關(guān)鍵詞。
運營商試水互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務屢敗屢戰(zhàn)，體制癥結(jié)凸顯
事實上，運營商與應用服務提供商是相互依存的魚水關(guān)系，運營商一直在試水電信增值業(yè)務。但目前來看，大多數(shù)業(yè)務成效尚不明顯。
2G SP時代，彩鈴、飛信等業(yè)務也曾風光無限。從2G到3G、4G時代，通信技術(shù)的更新?lián)Q代帶動電信增值業(yè)務模式創(chuàng)新。飛信等即時通信業(yè)務盡管站到了移動互聯(lián)網(wǎng)的風口，但受困于運營商的體制、思維等掣肘，在微信等新興移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的夾擊下最終走向式微。
3G時代，在外界看來不具備互聯(lián)網(wǎng)思維的運營商大膽涉足內(nèi)容生產(chǎn)，紛紛成立內(nèi)容基地。中國移動的新業(yè)務主要由九大業(yè)務基地負責，包括音樂、視頻、游戲、閱讀、動漫五大內(nèi)容基地和互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、電子商務和位置服務基地。2009年，中國電信也陸續(xù)在各地成立了八大基地，包括視訊基地、愛音樂基地、動漫基地、天翼空間基地、浙江的閱讀基地、協(xié)同通信基地、物聯(lián)網(wǎng)基地和愛游戲基地。盡管運營商的相關(guān)業(yè)務在市場上占據(jù)了一席之地，但因缺乏顛覆性產(chǎn)品和市場絕對領(lǐng)先地位，在與互聯(lián)網(wǎng)公司同類業(yè)務競爭中并不占上風。
分析其中的癥結(jié)，體制掣肘成為重要原因。從本質(zhì)上說，運營商的集團-省-市-縣-鄉(xiāng)鎮(zhèn)(片區(qū))的條塊分割結(jié)構(gòu)，與以統(tǒng)一化、扁平化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務模式存在一定的矛盾，這也導致運營商在發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務中存在掣肘。一是業(yè)務推進受限。有移動專家認為由于一些基地的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，設計、開發(fā)、運營都要以屬地省為依托，業(yè)務推出之后，需要跟其他部門協(xié)商如何納入現(xiàn)有的運營體系。這也導致新業(yè)務在進入市場之前，有很長的流程要走。中國移動總裁李躍曾表示，如果中國移動的組織架構(gòu)仍然延續(xù)話音時代的傳統(tǒng)模式，流程長、權(quán)力分散，就難以適應移動互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展需要。二是在財務上，經(jīng)費撥款審批冗長也在一定程度上耽誤了產(chǎn)品推進和營銷的最佳時機。三是在以創(chuàng)新為靈魂互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務中，缺乏有效的、靈活的創(chuàng)新激勵機制也降低了對人才的吸引力。
也正因如此，運營商新一輪的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型不約而同提出，要按照互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的規(guī)律改造運營商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務單元。無論是公司化改革、混合所有制改革還是建立孵化器，都是運營商從觀念、體制機制上去電信化的探索，歸根到底，則是根植更多的互聯(lián)網(wǎng)思維。
直面市場競爭，混合所有制深入
所謂背靠大樹好乘涼。從背靠集團、各省公司資金、人力和資源方面的基地，到4G時代獨當一面的市場化公司，運營商這些新興業(yè)務公司也將直面更殘酷的市場競爭。
一是如何處理地方分公司與集團之間的沖突、新互聯(lián)網(wǎng)公司與母公司的關(guān)系，其中既有利益沖突，也有義務沖突。中移動董事長奚國華指出：“用傳統(tǒng)的電信思維去嘗試移動互聯(lián)網(wǎng)是不行的，有技術(shù)問題，更主要是觀念問題、機制體制問題、人才問題、既得利益保護的問題。”
二是就互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部而言，組織架構(gòu)、流程、利益分配機制、商業(yè)模式、人才等因素，都將會成為獨立運營后新公司面臨的巨大的挑戰(zhàn)。在國企改革的大背景下，以混合所有制為特征的體制改革需切實落地，機制上的破題才能真正盤活市場資源。
三是運營商新興業(yè)務公司在與眾多互聯(lián)網(wǎng)公司等競爭的過程中具備造血能力，既需要揚長避短，借力使力，也需要有所為有所不為，集中優(yōu)勢兵力，合理分配資源。業(yè)內(nèi)人士表示，開放平臺的能力接入，首先是需要打造一個有龐大用戶基礎的互聯(lián)網(wǎng)應用生態(tài)圈。運營商的去電信化轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的培育。對于運營商而言，圍繞用戶培育完整的產(chǎn)品生態(tài)，需要與更廣泛領(lǐng)域的企業(yè)在更深層面進行業(yè)務合作。
