用戶免費、企業(yè)買單的互聯(lián)網(wǎng)后向玩法正越來越多的被運營商所關(guān)注、應(yīng)用并被爭議著。作為承載著運營商商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和互聯(lián)網(wǎng)化的后向模式，被視為運營商在OTT沖擊下，管道化加劇的困局下破局的突破口。中國電信的流量寶、中國移動的流量統(tǒng)付、中國聯(lián)通的流量開放平臺都極具想象空間。
運營商似乎找到了破解OTT困局的法寶，但在運營商KPI考核的現(xiàn)實語境下，后向模式的流量批發(fā)是否帶來流量貶值、后向模式對前向模式帶來沖擊、后向模式到底能有多大規(guī)模等諸多問題下，使得流量經(jīng)營的后向模式在運營商內(nèi)部難以統(tǒng)一。
更為重要的是，如果運營商在后向模式過程中不能整合疊加自身的業(yè)務(wù)資源，不能有效變現(xiàn)，那么后向模式還是停留在賣流量上，管道化趨勢將加速。
供應(yīng)不足
從去年阿里與中移動在部分省市推出在手機上使用來往、淘寶、天貓、支付寶等阿里客戶端產(chǎn)品獲得阿里贈送的免費流量以來，運營商紛紛推出后向合作的案例。在中國電信綜合平臺上名為“天翼流量800”的業(yè)務(wù)下，企業(yè)可以購買流量，并在全國范圍內(nèi)展開優(yōu)惠活動。網(wǎng)易新聞與中國電信合作推出世界杯專題活動，指引用戶參與活動贈流量；騰訊QQ音樂在上海、江蘇、廣東等地的定向流量包；騰訊與中國聯(lián)通廣東公司推出微信沃卡。
但從上述互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作案例來看，顯示出運營商供應(yīng)能力的不足。例如合作都是局限在個別能力相對較好的省份，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與省公司分別去談，造成不同省份的合作方案也是五花八門。
自我矛盾執(zhí)行難
三大運營商的高層在不同場合強調(diào)了運營商探索后向模式的必要性，在“2014年中國信息通信業(yè)發(fā)展高層論壇”上，中國電信集團(tuán)副總經(jīng)理楊小偉表示，傳統(tǒng)運營商習(xí)慣于向消費者收費，而今后應(yīng)該研究后向的商業(yè)模式。據(jù)悉，當(dāng)天，中國電信的股價漲了5%，可見資本市場對此種模式的看好。
盡管如此，在運營商內(nèi)部卻是爭議不斷。某南方省份移動公司工作人員向記者直言，“不看好后向模式，能有多大規(guī)模?”向用戶收費的前向模式其營收規(guī)模在財務(wù)報表中能明顯地體現(xiàn)，而后向模式的規(guī)模在財務(wù)報表上體現(xiàn)不直觀。據(jù)了解，給到后向企業(yè)的流量資源，并不是由后向企業(yè)一次性買斷然后由其再分發(fā)給用戶的，而是需要根據(jù)實際消耗的結(jié)果進(jìn)行賬務(wù)處理。因此，實踐中看上去合同金額簽的很大，合同數(shù)也不少，但是實際上在財務(wù)列收上表現(xiàn)的并不理想。
業(yè)內(nèi)人士表示，后向收費模式的市場規(guī)模能有多大，這是后向收費模式創(chuàng)新團(tuán)隊關(guān)心的問題，更是前向收費業(yè)務(wù)的人員關(guān)心的問題，如果市場規(guī)模足夠大，前向轉(zhuǎn)后向的意愿也會更加強烈。
而即便是后向企業(yè)一次性買斷流量分發(fā)給用戶，運營商則面臨后向企業(yè)在價格談判中挾用戶增加話語權(quán)的問題。工業(yè)和信息化部電信研究院泰爾管理所李耀華在接受《通信產(chǎn)業(yè)報》(網(wǎng))采訪時表示，目前，4G爭奪用戶的大戰(zhàn)中，三運營商的流量資費尚且不斷降低，后向模式中向企業(yè)批發(fā)流量會導(dǎo)致運營商流量加速貶值。
不過，據(jù)透露，目前運營商在后向流量批發(fā)中，流量的批發(fā)價格與給虛擬運營商的流量批發(fā)價格水平類似，為6-7折。這樣的價格又會使得更多的后向企業(yè)處在觀望中，后向市場的規(guī)模又難以做大。
重重矛盾中，實際是運營商營收指標(biāo)KPI導(dǎo)向壓力下的執(zhí)行難。對于執(zhí)行層而言，在頂層設(shè)計不變的情況下，盡管前向模式市場不斷下滑，但畢竟是立竿見影的業(yè)績。
資源制約
除了規(guī)模的擔(dān)憂外，資源消耗的因素也制約了后向模式的推動力度。相比直接面對用戶，通過后向免費模式對運營商的網(wǎng)絡(luò)和IT系統(tǒng)的優(yōu)化升級都帶來了巨大的挑戰(zhàn)。
IT系統(tǒng)的改造升級不及時導(dǎo)致用戶使用過程中繁瑣的程序步驟，從而影響了用戶的感知體驗。以某公司免費流量推廣產(chǎn)品為例，該公司產(chǎn)品上線后，為了發(fā)展用戶，給出了高達(dá)300M的流量贈送額度，在后續(xù)連續(xù)登陸使用產(chǎn)品還可獲得60M贈送額度。但除了300M是系統(tǒng)后臺沖入外，后續(xù)的流量，該產(chǎn)品提供了一條很長系統(tǒng)提示信息：告知需要登錄網(wǎng)上營業(yè)廳，然后有四五個步驟的操作。
某業(yè)內(nèi)人士表示，對于既不產(chǎn)生內(nèi)部認(rèn)可的價值又還需要消耗資源的創(chuàng)新，除非這個運營模式的未來前景得到內(nèi)部認(rèn)可，否則業(yè)務(wù)關(guān)系問題就不能得到有效解決。
價值變現(xiàn)
流量價值的變現(xiàn)是走向后向模式運營商更重要的問題。李耀華表示，從世界范圍的運營商實踐看，流量后向經(jīng)營是趨勢，也具有可行性。通過特定的流量把好的廠商和用戶資源捆綁住，以聚集人氣實現(xiàn)信息流的變現(xiàn)。但目前來看，電信運營商不具備流量變現(xiàn)的能力。
在更多業(yè)內(nèi)人士看來，運營商目前玩后向模式更多的也是無奈，不玩后向?qū)⑼耆籓TT，玩后向如果不疊加有效內(nèi)容資源將加速管道化趨勢。正如有人戲稱“運營商前向悲催，后向悲劇”。
某業(yè)內(nèi)人士表示，如果運營商將后向模式經(jīng)營成僅僅是賣流量的模式，只是一個付費主體發(fā)生變化，不能疊加內(nèi)容的資源或者給予用戶的數(shù)據(jù)分析等資源，則流量后向業(yè)務(wù)模式的價值基礎(chǔ)很低，這種模式難以受到市場認(rèn)可，現(xiàn)在表現(xiàn)出來的需求，是一種虛假景象。
而這后向模式之上，能否有增值，既取決于運營商自身的能力，也取決于對資源的整合能力。
