提到華為，許多人便想到狼性文化，甚至誤認為是狼性文化促進了華為在世界企業(yè)之林崛起，但是殊不知，華為狼性文化背后，還有另外兩種動物精神隱現(xiàn)——烏龜精神和眼鏡蛇特質(zhì)。
其中，烏龜精神已經(jīng)散見于華為總裁任正非的公開與非公開講話中，也真正被貫徹到華為的戰(zhàn)略與執(zhí)行中。眼鏡蛇特質(zhì)，則是任正非近年來深入思考并逐漸開始在華為推行的，在此前的中國媒體見面中，這位被譽為“最神秘的中國商人企業(yè)”向包括《第一財經(jīng)日報》在內(nèi)的多家媒體表示，時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。
因此，在狼性文化以及烏龜精神外，任正非又對外闡述了華為管理組織上要像眼鏡蛇——頭部可以靈活轉(zhuǎn)動，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷。
生存：狼性文化
華為的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？
2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則，讓公眾首次認識了華為的狼性文化。
《華為基本法》的起草者之一吳春波教授曾經(jīng)撰文表示，在中國，信奉狼性的企業(yè)不少，但多有誤解。
“華為的狼性其實是敏銳的嗅覺，是對客戶、市場的關(guān)注。許多企業(yè)倒下，常常是因為對客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠做乙方，永遠以乙方的心態(tài)面對大大小小的客戶。華為規(guī)模小的時候?qū)蛻舯３志次�，但當其體量已經(jīng)超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏。”在吳春波看來，在華為，全員永遠追求屁股對著老板、眼睛盯著客戶，感知客戶、市場、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機會本能撲上，這就是本能的進攻，不開會、不討論、不溝通。
一個例子是，一家國際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖震驚于華為的接待能力，他稱之為“世界一流”。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”�？蛻舻姆⻊赵谌A為是一個系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設(shè)沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。
此外，如何使隊伍不墮落、不懈怠，保持狼性和奮斗精神，華為有自己的一套批判精神。
2000年，華為雖然繼續(xù)保持高速增長的勢頭，銷售額達220億元，并以29億元的利潤居國內(nèi)行業(yè)之首，深感美國IT業(yè)泡沫消退的危機，任正非于當年十月撰寫了2001年十大管理要點，并指出華為或?qū)⒚媾R最困難的一年。那時的任正非已經(jīng)認識到內(nèi)部管理在華為前進中的巨大影響，并將這一影響轉(zhuǎn)化為危機意識傳遞到了基層。第二年華為便在深圳蛇口風華影院召開千人干部大會，任正非逐條講解管理要點，此后有了名聲大噪的《華為的冬天》一文。在此前的采訪中，任正非曾經(jīng)對包括《第一財經(jīng)日報》在內(nèi)的少數(shù)媒體表示，外界都說華為公司是危機管理，其實這只是假設(shè)，不是危機意識。“誠惶誠恐不可能成功。”
任正非強調(diào)，思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略。
“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)我們在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒有了。知道如何努力了，這就是假設(shè)——假設(shè)未來的方向。”在任正非看來，自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標是要提升公司整體的核心競爭力。
追趕：烏龜精神
自我批判是拯救公司最重要的行為，但隨著國際市場的開拓和全球競爭的展開，華為的決策管理者卻更多開始談論“烏龜精神”。
任正非認為，華為這只“大烏龜”二十五年來一直在艱苦地爬行，而一抬頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度贊揚了特斯拉的創(chuàng)新精神，自比華為為寶馬，認為“寶馬應學習特斯拉”。
“不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會中，華為能不能繼續(xù)生存下來？不管你怎么想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優(yōu)質(zhì)的平臺，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級干部及專家花費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。”任正非說。
任正非眼中，理想的烏龜精神的實踐，是發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，華為隨即能夠千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕。
不過，對于體量大的華為而言，與小公司創(chuàng)新的區(qū)別在于，能夠用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。
他承認，人是后發(fā)式追趕中最寶貴因素，“不保守、勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是最寶貴的基礎(chǔ)，”如是，華為就有可能追上“特斯拉”。
事實上，在ICT領(lǐng)域，技術(shù)和商業(yè)范式的巨變令人始料不及。從過去的北電網(wǎng)絡(luò)，到不久前的諾基亞，巨人衰敗甚至倒下的案例并不鮮見。
以華為和愛立信的競爭而言，從戰(zhàn)略方向的比較和財務數(shù)據(jù)的佐證可以看出，退出手機終端業(yè)務，出售光接入業(yè)務，專注移動寬帶、網(wǎng)絡(luò)服務和運營支持解決方案三大領(lǐng)域的核心，愛立信近年一直在集聚內(nèi)斂，放棄部分低利潤率市場的份額，將資源集中于高附加值領(lǐng)域。在主干業(yè)務上，愛立信依然是全球最大的通信設(shè)備制造商。
反觀華為，則在更多地擴張。從傳統(tǒng)通信設(shè)備領(lǐng)域出發(fā)，加大了對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)搭建與服務，以及智能手機制造方面的投入。雖然處在相同行業(yè)，但因起點、階段、資源以及內(nèi)外環(huán)境不同，華為和愛立信的戰(zhàn)略難說高下。
更重要的是，進入頂級競爭階段，效率成為關(guān)鍵，而華為在此方面仍有差距。任正非對《第一財經(jīng)日報》記者坦言，“與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美元的消耗，幾乎相同的收入規(guī)模意味著華為的單位人均產(chǎn)出更低。”
