“絲綢、茶葉、京劇等等，這些可以說是中國的國粹，然而我們可以說出很多京劇的藝術(shù)家、很多茶葉的品種或品牌，但是卻少有人能說出幾個絲綢制品的品牌，甚至更少人能看到絲綢制品牌的專賣店。”萬事利公司副總經(jīng)理傅小剛非常直接的給筆者概括了絲綢制品業(yè)的行業(yè)特點和現(xiàn)狀。
萬事利公司副總經(jīng)理傅小剛
從行業(yè)說起 絲綢禮品的與眾不同
絲綢行業(yè)應(yīng)該說是比較傳統(tǒng)的行業(yè)，與服裝、鞋帽等細分行業(yè)不同，絲綢行業(yè)占整個紡織品行業(yè)的很小一部分。絲綢行業(yè)特別是在國內(nèi)還處于生態(tài)鏈中的加工環(huán)節(jié)，換個詞說就是”制造“。而且和服裝整個大行業(yè)不同的是，絲綢信息化程度根基也不深厚，像服裝業(yè)很多品牌的信息化都已經(jīng)很成功了，因為有品牌零售的終端、分銷等各個環(huán)節(jié)都需要管理，不僅點多，而且面寬。
傅總告訴筆者萬事利還有個特色：”從營業(yè)收入來看客制化和標準化的產(chǎn)品各占一半。“也就是說萬事利的絲綢禮品業(yè)務(wù)線中，B2B的業(yè)務(wù)起著舉足輕重的作用，CRM系統(tǒng)管理客戶、優(yōu)化業(yè)務(wù)的需求越發(fā)明顯。
據(jù)了解，萬事利集團不同層面的信息化實踐，正在幫助企業(yè)不管優(yōu)化管理。而通過CRM等系統(tǒng)的實施幫助企業(yè)加強銷售管理、合理的優(yōu)化業(yè)務(wù)。無論CRM系統(tǒng)的使用，還是CRM對于銷售管理的作用，傅經(jīng)理頗有心得。畢竟對于企業(yè)來說銷售永遠都是企業(yè)的生命線，雖然銷售業(yè)績并不取決于用了哪些廠商的CRM或是其他系統(tǒng)，但是管理卻對銷售的促進有著絕對不可忽視的作用。
來自業(yè)務(wù)一線需求助信息化成功一臂之力
萬事利集團有一個”商業(yè)智能部門“，負責監(jiān)管集團下各個子公司信息化的安全、維護、運營。而每個子公司各自也會有自己的信息化部門，這個部門根據(jù)子公司的系統(tǒng)規(guī)模配備6至8個人，主要負責系統(tǒng)的實施、維護和保障的工作。目前來看這不失為一個兼顧集團對信息化監(jiān)管需要和子公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要的平衡方式�？v觀業(yè)界各種信息化的成功案例，”高層領(lǐng)導(dǎo)重視“是成功的必備要素之一，然而從萬事利實施用友CRM的這3年經(jīng)驗來看，用戶的需求吻合度也是不可或缺的重要因素。
而傅總本人則在用友CRM實施的過程中更多是以用戶的角色出現(xiàn)，從實施的結(jié)果來看，傅總認為項目前期用大半年的時間整理提出需求，不僅是將過去的經(jīng)驗沉淀并轉(zhuǎn)化的過程，更是保障了實施用友CRM系統(tǒng)最核心的需求和初衷：
·由數(shù)據(jù)人工處理到系統(tǒng)自動對接的轉(zhuǎn)變；
·由信息滯后到實時同步的轉(zhuǎn)變；
·由信息的不可控到可控的轉(zhuǎn)變；
實際上，在實施用友CRM之前，萬事利嘗試過單機版CRM系統(tǒng)的應(yīng)用，但因為當時單機版的CRM系統(tǒng)存在種種限制，讓信息化正在失去本質(zhì)目標。雖然完成了那個階段的歷史使命，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展卻也逐漸體現(xiàn)出對CRM系統(tǒng)提出了更高的要求。
CRM讓“圍著電腦轉(zhuǎn)”變成“圍著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)”
如果說CRM單機版能夠錄入客戶基本信息，那么現(xiàn)在的CRM系統(tǒng)更多的是要輸出價值。傅總告訴筆者，過去的銷售流程多為依靠管理而非系統(tǒng)，因此在用友的CRM實施以后對于業(yè)務(wù)流程進行了大量的優(yōu)化，讓單純的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)變成整個銷售過程的管理和優(yōu)化的平臺。讓過去圍著電腦轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)開展，變成讓系統(tǒng)圍著業(yè)務(wù)“轉(zhuǎn)”，他認為既然是銷售用的工具就需要讓這個系統(tǒng)能夠幫助銷售更好的完成工作，提高業(yè)績。
“商機出現(xiàn)-交易達成-設(shè)計-生產(chǎn)”過去的流程是每個階段獨立的，甚至是割裂的，現(xiàn)在，形成“銷售漏斗”的階段就可以讓設(shè)計環(huán)節(jié)的人員了解項目，至少更好的了解了客戶的需求，輔助銷售的達成，將業(yè)務(wù)流程向前推一步的同時，減少互相推諉的情況出現(xiàn)。
如果非得用量化的指標來看待業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的結(jié)果，傅總則從人員配置的優(yōu)化角度給筆者算了一筆賬。過去集團下的16個子公司，每個公司要兩個銷售內(nèi)勤，各個部門至少要一個銷售內(nèi)勤，內(nèi)部有三四個內(nèi)勤，總部職能部門還有三、四個訂單管理員對接分公司，這樣算下來至少需40、50人的銷售支撐團隊，現(xiàn)在職能部門減少到一、兩個人即可，子公司也只需要一個人即可。而且業(yè)務(wù)員可以直接通過系統(tǒng)下訂單、設(shè)計任務(wù)單等業(yè)務(wù)單據(jù)。而后臺人員、領(lǐng)導(dǎo)不僅要起到審核作用，而且是跟蹤的作用。這樣算下來，人員節(jié)省至少50%，而且流程的流轉(zhuǎn)被提前了，效率提高了。
