提案石沉大海。
梁軍卻逐漸意識(shí)到，如果說工業(yè)時(shí)代有需求就有交易，那體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)則告訴世人：只有當(dāng)價(jià)值觀產(chǎn)生共鳴，才會(huì)爆發(fā)井噴式的溢價(jià)。
2011年底，當(dāng)初次見到賈躍亭時(shí)，梁軍對(duì)樂視一無所知。
兩次會(huì)面后，劍鳴匣中。
所謂惺惺相惜，有時(shí)只因找到了共同的答案。
比如，在一個(gè)坊間爭(zhēng)說用戶體驗(yàn)的時(shí)代，究竟什么才是好的用戶體驗(yàn)？
當(dāng)你觀察星巴克的座椅時(shí)，發(fā)現(xiàn)大部分椅子的靠背靠起來都很不舒服，屬于典型的用戶體驗(yàn)不好的設(shè)計(jì)。然而，這是一種故意為之的隱形策略，以驅(qū)趕那些長(zhǎng)時(shí)間賴著不走的消費(fèi)者。
但幾乎無人就此詬病星巴克。
同理，當(dāng)你試圖從微博和論壇上了解超級(jí)電視時(shí)，會(huì)覺得樂視快完了，因?yàn)橛橙胙酆煹氖歉鞣N嘲諷與謾罵。
事實(shí)卻恰恰相反，不到半年時(shí)間，超級(jí)電視的銷量已突破30萬，樂視盒子也逼近100萬大關(guān)。
看似矛盾，其實(shí)不難理解。
傳統(tǒng)企業(yè)的用戶反饋來自渠道與售后，周期長(zhǎng)、效率低。而互聯(lián)網(wǎng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力則在于離客戶近，近到幾乎沒有中間環(huán)節(jié)。
以網(wǎng)站為例，通過后臺(tái)數(shù)據(jù)，可以清楚地看到用戶是被搜索引擎還是其它網(wǎng)站引導(dǎo)而來，可以清楚地知道用戶打開了哪個(gè)網(wǎng)頁(yè)、停留了多長(zhǎng)時(shí)間、鼠標(biāo)是否滾到頁(yè)面底端，由此對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策略靈活調(diào)整。
然而，用戶需求千變?nèi)f化，與之零距離接觸，往往易生肘腋之變。
一次，樂視的S50被用戶拆解，照片傳到網(wǎng)上，同另一款傳統(tǒng)電視放一起對(duì)比，得出結(jié)論：S50的布線像蜘蛛網(wǎng)一樣凌亂。
于是趕緊召集人連夜修改。類似的事情多了，樂視TV上下達(dá)成共識(shí)：把硬件當(dāng)藝術(shù)品來做。
梁軍經(jīng)常對(duì)團(tuán)隊(duì)說：“成本壓力都給我，你們先照最好的做出來。”
問題是最好的標(biāo)準(zhǔn)在哪？
樂視影業(yè)甄選劇本可以一改再改，因?yàn)閮?nèi)容無遠(yuǎn)弗屆。但對(duì)樂視TV而言，設(shè)計(jì)固然永無止境，加工卻有一個(gè)看得見的標(biāo)桿。
在去臺(tái)灣前，無論賈躍亭還是梁軍，都沒想過同郭臺(tái)銘的合作快到幾乎一拍即合。
郭臺(tái)銘曾拒絕過小米，但這并不意味著他沒有互聯(lián)網(wǎng)思維。事實(shí)上，在他看來，未來所有的屏都要靠云匯聚在一起。因此，他投資夏普十代線和奇美電子，準(zhǔn)備打造所謂的“八屏一云”。
可惜沒有內(nèi)容。
人人都愛好故事，這跟你在制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)無關(guān)。對(duì)早在2011年就囤積了9萬集電視劇和5000部電影的正版版權(quán)的樂視而言，最不缺的就是故事。
等風(fēng)來的樂視TV得到了鴻海的排他性合作，并接受了郭臺(tái)銘對(duì)于樂視TV1.3億元的投資參股提議，樂視超級(jí)電視的生產(chǎn)從此有了質(zhì)和量的保障。
逆風(fēng)飛翔，飛得更高
梁軍用了大半年來適應(yīng)新的工作節(jié)奏。
8點(diǎn)下班屬于正常時(shí)間，回家后處理完郵件，再在微信群討論第二天的工作。有時(shí)一整天忙下來甚至顧不上吃飯。
但這并不是最痛苦的。
梁軍在辦公室
對(duì)梁軍而言，最大的挑戰(zhàn)在于，這是一場(chǎng)沒有任何先例可資借鑒的賭博，只有不斷試錯(cuò)，趟出血路。
而擺在面前的首要難題，便近乎無解的悖論：工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)品，硬件生產(chǎn)周期動(dòng)輒八九個(gè)月，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的特點(diǎn)是實(shí)時(shí)更新，不斷迭代。如何把分明是方枘圓鑿的兩樣?xùn)|西擰在一起？
