呼叫中心建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)與預(yù)防
呼叫中心建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的方法較多，企業(yè)可根據(jù)企業(yè)運(yùn)營特點(diǎn)及業(yè)務(wù)模式選擇適合方便可行的方法。縱觀國內(nèi)呼叫中心建設(shè)歷程，業(yè)務(wù)量與呼叫中心規(guī)模的匹配程度、成本估算的準(zhǔn)確性及呼叫中心運(yùn)營中的經(jīng)驗(yàn)缺乏是影響程度較高且最易發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。
業(yè)務(wù)量與呼叫中心規(guī)模匹配程度風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防
預(yù)防該種風(fēng)險(xiǎn)最有效的方法是利用數(shù)據(jù)來做決策支撐。管理體系健全的企業(yè)對成熟業(yè)務(wù)的市場和規(guī)模都有很好的數(shù)據(jù)沉淀，這些數(shù)據(jù)將會(huì)對呼叫中心的建設(shè)起到強(qiáng)有力的支撐。由于通過呼叫中心開展業(yè)務(wù)需要制定較為規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，相對于傳統(tǒng)方式其業(yè)務(wù)成果易于統(tǒng)計(jì)，并且每天數(shù)據(jù)積累和消耗量都能達(dá)到較高的量級，因此，通過在已有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上預(yù)測的未來業(yè)務(wù)的偏差較小，對未來業(yè)務(wù)的規(guī)劃有著很好的指導(dǎo)作用。然而，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的管理體系仍處于完善過程中，即使是體系健全的企業(yè)在決策時(shí)多數(shù)采用頭腦風(fēng)暴法，基于數(shù)據(jù)的決策較少。因此，企業(yè)在運(yùn)營過程中對數(shù)據(jù)的重視度很低，故而真實(shí)有效的數(shù)據(jù)積累也較少。如果基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)測，可能導(dǎo)致較大偏差，特別是一些新業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)的積累幾乎為零，因此，解決該問題的第一步應(yīng)該先進(jìn)行有效的數(shù)據(jù)積累，即可以進(jìn)行業(yè)務(wù)測試。商業(yè)中的業(yè)務(wù)測試類似于IPO中的路演，是對即將開展業(yè)務(wù)的一個(gè)演練。將業(yè)務(wù)短期外包是業(yè)務(wù)測試最有效的方法之一。
長久以來，眾多企業(yè)將業(yè)務(wù)外包的出發(fā)點(diǎn)局限于成本的節(jié)約，他們忽視了外包另一個(gè)顯著的優(yōu)勢那就是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。特別是對于那些利用呼叫中心開拓新渠道的企業(yè)，冒然投資上千萬開展新渠道的風(fēng)險(xiǎn)巨大。若市場前景不明朗將導(dǎo)致投資失敗，更為嚴(yán)重的是呼叫中心每年的運(yùn)營費(fèi)用也將是一筆很大的投入，因此，企業(yè)可以選擇將新業(yè)務(wù)外包，經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)查和數(shù)據(jù)積累，再對自建呼叫中心進(jìn)行可行性分析，最后做出理性決策。這種運(yùn)作方式，對于短期項(xiàng)目而言節(jié)約了成本，避免了錯(cuò)誤性投資；對于長期項(xiàng)目而言在風(fēng)險(xiǎn)防范的基礎(chǔ)上增加了呼叫中心的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。
成本估算偏差風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防
目前，在業(yè)內(nèi)對呼叫中心建設(shè)成本的估算有多種觀點(diǎn)，從幾十萬到上百萬的價(jià)格差異令人費(fèi)解。投資成本是投資決策中必須考慮的一個(gè)因素，幾十倍的價(jià)格差距成為決策的一個(gè)結(jié)石。之所以成本會(huì)有如此之大的差距在于各觀點(diǎn)核算的標(biāo)準(zhǔn)并不一致，而較為科學(xué)且易于執(zhí)行的成本核算標(biāo)準(zhǔn)為總體擁有成本。
總體擁有成本（TCO），即一次性成本與多發(fā)性費(fèi)用之和在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中的平均值，它的計(jì)算公式為：TCO=（一次性成本+多發(fā)性成本）/覆蓋項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。針對呼叫中心行業(yè)，TCO主要包括前期投入與后期運(yùn)營費(fèi)用，其中前期投入包括職場建設(shè)、系統(tǒng)建設(shè)和支持性成本，支持性成本需考慮的因素主要包括：（1）職場地點(diǎn)的距離造成的差旅交通費(fèi)用；（2）人員招聘培訓(xùn)費(fèi)用；（3）項(xiàng)目執(zhí)行力度不足造成的變更費(fèi)用等等。后期運(yùn)營費(fèi)用包括固定成本（費(fèi)用）部分和可變/半可變成本（費(fèi)用）部分。通常業(yè)內(nèi)對前期投入與后期運(yùn)營費(fèi)用有一個(gè)3：7的概念。上述內(nèi)容構(gòu)成呼叫中心建設(shè)的成本要素，具體來看，這些要素與建設(shè)規(guī)模（通常所說的座席數(shù)量）、建設(shè)目標(biāo)（成本中心還是利潤中心）和運(yùn)作方式（業(yè)務(wù)流程從導(dǎo)入到穩(wěn)定的時(shí)間周期）等密切相關(guān)。
TCO要素分析方法全面地衡量了建設(shè)呼叫中心所需考慮的要素，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的成本估算能較為真實(shí)地反應(yīng)實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，為投資決策提供可靠的數(shù)據(jù)支持。
運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)缺乏風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防
呼叫中心對于一般企業(yè)而言都是較為陌生的領(lǐng)域，其有著獨(dú)特的運(yùn)營管理模式。企業(yè)在進(jìn)行呼叫中心運(yùn)營時(shí)，面臨的首要問題是讓誰來負(fù)責(zé)管理，是內(nèi)部調(diào)劑還是外部招聘。二者皆有利弊。內(nèi)部調(diào)劑的管理層對企業(yè)文化、制度十分熟悉，但是，對呼叫中心的運(yùn)營可能一無所知；外部招聘的管理層對呼叫中心輕車熟路，但是與企業(yè)文化的磨合則可能需要較長的時(shí)間。目前，業(yè)內(nèi)的多數(shù)做法是由公司高層人員總體負(fù)責(zé)呼叫中心的管理和戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)呼叫中心與公司各部門間的溝通與資源配置。另外招聘一名在呼叫中心運(yùn)營管理方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的高管負(fù)責(zé)呼叫中心的運(yùn)營事務(wù)，作為呼叫中心戰(zhàn)略方針決策的輔助角色。這種做法，一方面避免了內(nèi)部調(diào)劑人員呼叫中心專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的欠缺，另一方面，也能保證新招聘的人員在公司內(nèi)部人員帶領(lǐng)下盡快深入了解企業(yè)文化、制度等。
