江蘇億倫在鎮(zhèn)江設(shè)立公司專門開展呼叫中心工作已有2年時間，經(jīng)常就內(nèi)部管理會展開一些討論，前些時候就呼叫中心的質(zhì)量管理問題展開了一番討論。其中有同事提及既然現(xiàn)有的部分呼叫中心所做的質(zhì)量管理不能很好的體現(xiàn)它存在的價值，還不如把它去除。
事實上，如果只是留于形式主義的管理，即因為別的呼叫中心有質(zhì)檢，所有我們也要安排個質(zhì)檢部門，那還不如不要。但是，就我個人而言，我確確實實是支持質(zhì)量管理部門存在的擁護者。 因為做質(zhì)檢有3個好處：
一、做質(zhì)檢可以對用戶滿意度有一個前瞻。假設(shè)一個公司甲方退回率高達30%以上，那么業(yè)務(wù)合作基本上是無法繼續(xù)的；
二、做質(zhì)檢可以發(fā)現(xiàn)座席代表犯的個人錯誤，并及時采取行動加以糾正。在我看來，日常管理培訓(xùn)只能解決共性問題，而一個坐席的產(chǎn)能提升，恰恰受到其個性化問題的制約，最快速反應(yīng)坐席差異性問題的就在質(zhì)檢工作中；
三、做質(zhì)檢可以發(fā)現(xiàn)流程上需要更新的地方或者在不同座席代表身上所發(fā)生的共同問題，由此統(tǒng)一反饋現(xiàn)場管理，采取一致的行動，統(tǒng)一解決。
而支持質(zhì)檢實現(xiàn)以上三個好處的基礎(chǔ)是什么呢？——就是數(shù)據(jù)。我們通過質(zhì)檢收集了相關(guān)的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)我們才能發(fā)現(xiàn)問題，也只有當問題呈現(xiàn)出來的時候，我們采取了正確的分析方法，找出問題根源，并最終解決它。因此，也可以說我支持質(zhì)量管理部門存在的原因是因為我相信數(shù)據(jù)化管理。
數(shù)據(jù)對呼叫中心的管理具有極大的重要性。對內(nèi)它是呼叫中心運營能力的體現(xiàn)，是呼叫中心管理的依據(jù)；對外它影響著用戶的忠誠度，直接決定著用戶的黏性。那么怎樣進行數(shù)據(jù)收集呢？我搜尋下網(wǎng)絡(luò)總的來說有五點：
一、完整性：確保數(shù)據(jù)依照事先定義流程進行收集，沒有數(shù)據(jù)遺漏；
二、有代表性：確保數(shù)據(jù)反映了總體的基本狀況；
三、客觀性：確保數(shù)據(jù)的收集不是憑主觀臆斷的；
四、連續(xù)性：確保數(shù)據(jù)收集是持續(xù)不斷的，不會因為個人原因而中斷；
五、真實性：確保數(shù)據(jù)是準確地，沒有經(jīng)過人為修改。
當然數(shù)據(jù)收集也要避免以下幾種情況的出現(xiàn)：
首先，數(shù)據(jù)收集造成大量額外工作，缺乏實際作用。如果業(yè)務(wù)主管抱怨他工作的大部分時間就是用來制作報表。這樣的數(shù)據(jù)收集就失去了它原有的作用，主管也變成了報表制作員。
其次數(shù)據(jù)收集成了海量工作，沒有明確的目標。呼叫中心每天都會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，對所有數(shù)據(jù)進行管理，往往會浪費管理者過多的精力。所以我們需要從數(shù)據(jù)中挑出那些最重要的，最能幫助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的數(shù)據(jù)進行收集和管理。
再次對數(shù)據(jù)的意義不理解，不能有效收集數(shù)據(jù)�？冃�(shù)據(jù)的收集往往因為業(yè)務(wù)流程不清晰、衡量方法不明確而擱淺。因此理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)是對每一個數(shù)據(jù)收集者提出的要求。
最后將數(shù)據(jù)收集作為終點。有的管理人員只追求于把數(shù)據(jù)填入到一張張精美的Excel表格中。當問及這些數(shù)據(jù)能為我們帶來什么信息時，就有點不知所措了。
其實數(shù)據(jù)收集只是績效管理起始的終點。當完成數(shù)據(jù)收集后，我們需要將每項指標所對應(yīng)的真實數(shù)據(jù)和目標值相比較，對于沒有達標的指標，進行分析，找出原因。
體現(xiàn)一個公司運營水平的不是最終的財務(wù)指標，那僅僅只是動作的終點。而是集中在兩項指標上：一是績效；二就是我們今天所討論的數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)恰恰又是拉動績效的基礎(chǔ)。
企業(yè)管理在追求什么？包括質(zhì)量管理、運營管理在內(nèi)的一切管理都是為了幫助個人和團隊取得績效的持續(xù)改善，高產(chǎn)高質(zhì)的團隊才能幫助企業(yè)取得價值的提高和挽留價值客戶，才能吸引更多更優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)攜手合作。
