想到一個(gè)問題，作為一個(gè)IM的長期使用者，從ICQ、OICQ、MSN、SKPYE、飛信再到今天的微信等等，先后使用過數(shù)十個(gè)IM，但堅(jiān)持使用至今沒有間斷的卻只有QQ，至于說微信也是由QQ推廣而來，甚至說微信好友也大多是從QQ好友中來，其他的都因?yàn)榉N種原因如匆匆過客，來得快去的也快。如今，幾乎沒有了任何的注冊沖動，去嘗試一些新的IM，不管其裝配了多少子彈。比如移動的JEGO，其給我?guī)淼呐d趣不足一天。不禁要問，是市場飽和還是創(chuàng)新缺乏？
最近，先是廣東聯(lián)通和騰訊合作推出“微信沃”，又是廣東電信和網(wǎng)易推出的“易信”成為業(yè)界討論的熱點(diǎn)話題，然而對我來說，無論是“微信沃”還是“易信”卻沒有一點(diǎn)吸引力讓我去嘗試注冊和使用，或者說我本身就不是這類業(yè)務(wù)的潛在用戶呢！
思考之余，讓我連帶想到另外一個(gè)問題。最近幾年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，業(yè)界似乎都有一種聲音，那就是革運(yùn)營商的命，而且隨著OTT業(yè)務(wù)爆發(fā)，這種聲音更是叫囂塵上。幾乎圈外人士早已給運(yùn)營商判了死刑，要么當(dāng)好你的管道運(yùn)營商要么就等死。這幾乎和最近張瑞敏說的，傳統(tǒng)制造業(yè)要么觸網(wǎng)要么死亡一個(gè)路數(shù)。
那么，我不禁要問，難道真的只有被革命的份，而沒有革別人的命的份嗎？
以IM為例，中國三大運(yùn)營商先后推出飛信、JEGO、翼聊、易信、沃友等等分屬三大運(yùn)營商的IM業(yè)務(wù)，名字不同但所實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)并無太大差距。至于說發(fā)展，也不能不說差，隨便一項(xiàng)拿出來就有上千上億的用戶，但其影響力和微信、QQ等比較，卻差的太遠(yuǎn)。
至于說原因，網(wǎng)上隨便一搜，就能搜出各種專家提到的上百種理由。當(dāng)然，最主要的原因被歸結(jié)為公司體制。
似乎就是說，只要這種制度不變，就只有被別人革命的份而沒有革別人命的份。
比方說，某運(yùn)營商老總曾經(jīng)說過，運(yùn)營商缺乏互聯(lián)網(wǎng)瘋子，結(jié)果后來真的引進(jìn)了一些所謂的“瘋子”，但這些“瘋子”最后都是“高調(diào)”的進(jìn)去，“低調(diào)”的出來，甚至，一些互聯(lián)網(wǎng)瘋子到了運(yùn)營商便“不治自愈”了？總結(jié)曰：水土不服。
再比如移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營，一度也是不溫不火，結(jié)果一討論還是體制問題，于是從體制上進(jìn)行了很多的探索，比如業(yè)務(wù)發(fā)展基地化，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營公司化，凡此種種都可以看出中國運(yùn)營商在面對移動互聯(lián)網(wǎng)的革命大潮時(shí)，不是不努力，而是努力的有點(diǎn)過頭，甚至有點(diǎn)摸不著頭腦。
而當(dāng)OTT沖擊成為2013年的熱點(diǎn)話題時(shí)，中國聯(lián)通和中國電信所作出的一些新動作，可以看作是最新的調(diào)整和嘗試，總結(jié)一下，主要有這些改變。
第一，既然體制短時(shí)期內(nèi)無法改變，也不可能引進(jìn)大批互聯(lián)網(wǎng)“瘋子”的情況下，主動向OTT運(yùn)營商靠攏，去學(xué)習(xí)和摸索互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新之道。從易信看，顯然比廣東聯(lián)通和騰訊的合作更深入一些，其后續(xù)的創(chuàng)新可能更有看頭。
第二，更加主動的把自己的資源開放出來合作，而不是被動的開放和被動的合作。做到開放的資源心里有數(shù)，合作的項(xiàng)目心里有數(shù)。比如易信中電信開放短信、語音、流量和營銷渠道等，把這些做好了即可，不去投入過多資源來左右業(yè)務(wù)的發(fā)展。業(yè)務(wù)的競爭力由合資公司的競爭力體現(xiàn)而不是從中國電信的投入來體現(xiàn)，這有別于某些運(yùn)營商以KPI高壓模式推廣移動互聯(lián)網(wǎng)自營業(yè)務(wù)。比如易信中，電信推出免費(fèi)策略，看上去有些“揮刀自宮”的感覺，但從運(yùn)營商實(shí)際推廣業(yè)務(wù)看，免費(fèi)比所謂的收費(fèi)更能帶來新的價(jià)值，這是3G時(shí)期獨(dú)特的商業(yè)模式。
第三，從事業(yè)部到獨(dú)資公司再到合資公司，管理模式的不斷探索有利于讓業(yè)務(wù)發(fā)展獨(dú)立于運(yùn)營商原有體系。這一點(diǎn)電信和網(wǎng)易的合作顯然比移動和聯(lián)通更超前，合資公司有利于責(zé)任權(quán)利的界定，有利于企業(yè)的自我發(fā)展。比如明確易信所需的IDC成本，以及與聯(lián)通、移動發(fā)生的網(wǎng)間結(jié)算，均由合資公司承擔(dān)。
第四，和主流OTT運(yùn)營商合作，各自拿出自己的優(yōu)勢核心資源，彼此互補(bǔ)，形成比各自作戰(zhàn)更有競爭力的優(yōu)勢。比如網(wǎng)易操盤整個(gè)業(yè)務(wù)的規(guī)劃、開發(fā)和運(yùn)營，這發(fā)揮了一向以“產(chǎn)品經(jīng)理”著稱的網(wǎng)易體系優(yōu)勢。對于電信而言，其在定制終端和自有渠道以及管道資源的投入更進(jìn)一步給易信的快速布局奠定了一定的基礎(chǔ)。最終形成1+1>2的效應(yīng)。
第五，在融合大潮趨勢下，以更開放的心態(tài)，打破三大運(yùn)營商的藩籬，以移動終端大平臺為契機(jī)，雙方各取所需，共同開發(fā)移動互聯(lián)網(wǎng)這一大蛋糕。比如易信無差別為中國電信、中國聯(lián)通和中國移動的手機(jī)和固話用戶提供移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，這比早先三大運(yùn)營商只為自己的客戶開發(fā)IM有很多的進(jìn)步。而對于網(wǎng)易而言，在騰訊微信的強(qiáng)大攻勢下，自己單打獨(dú)斗顯然很難有勝算，和電信的合作有利于其戰(zhàn)斗力的加強(qiáng)。加之中國電信去“電信化戰(zhàn)略”和網(wǎng)易移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的契合，相信易信僅僅是個(gè)開頭，強(qiáng)烈的合作意愿是成功的基礎(chǔ)。
至于說易信本身發(fā)展如何，憑借雙方的資源整合和易信推出的一些業(yè)務(wù)特色，短時(shí)內(nèi)達(dá)到既定目標(biāo)不是問題，關(guān)鍵在于能否留住用戶，能否在后續(xù)運(yùn)營中不斷提升體驗(yàn)，將電信競爭力和互聯(lián)網(wǎng)競爭力合二為一，形成新的合力。
從這一點(diǎn)講，我認(rèn)為運(yùn)營商革別人的命是有機(jī)會的，一是互聯(lián)網(wǎng)二是金融，但至于怎么革，也許就會在這些不斷深化的合作中摸索產(chǎn)生。
