轉(zhuǎn)型，但道路維艱
企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸的時期，轉(zhuǎn)型的道路通常有三種。仍然盈利的企業(yè)會通過收購實現(xiàn)多元化經(jīng)營，開拓新的市場，或者實施專業(yè)化細(xì)分法則，充分挖掘市場價值;而陷入虧損的企業(yè)則采用“瘦身”法則，通過出售產(chǎn)品線獲得大量現(xiàn)金流，有能力繼續(xù)活在市場。
顯然，一路高歌猛進(jìn)的華為選擇了前者。2010年，華為凈利潤達(dá)到歷史新高的247億元，宣布大規(guī)模進(jìn)軍企業(yè)業(yè)務(wù)市場。當(dāng)年華為的意氣風(fēng)發(fā)從任正非的發(fā)言便可窺見一斑：“華為在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上要追趕谷歌，讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應(yīng)用與服務(wù)。”
然而“再造一個華為”目前看來還很遙遠(yuǎn)。2012年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)銷售收入115億元人民幣，同比增長25.8%。財報并未提及企業(yè)業(yè)務(wù)的利潤，不過答案是明顯的。在《華為在11把尖刀上跳舞》一文中，作者寫到，“企業(yè)業(yè)務(wù)正成為華為的利潤黑洞。傳聞其2012年第一季度虧損的6.8億美元，基本上全部由企業(yè)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)。”
這歸結(jié)為華為在企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略太過于“激進(jìn)”，電信和IT市場的巨大差異性讓華為無所適從。渠道、ISV、客戶，同時缺乏三大資源的華為在短期之內(nèi)根本無法迅速打開企業(yè)業(yè)務(wù)市場。更重要的一點是，華為只能依靠自己的力量，其在企業(yè)業(yè)務(wù)市場開展的幾大收購都因為美國的阻擾而未獲成功。“兩萬人大會戰(zhàn)”的舉動或許將以萬人裁員結(jié)束。
未來的企業(yè)業(yè)務(wù)，華為選擇繼續(xù)進(jìn)攻還是鳴金收兵，以華為的風(fēng)格會繼續(xù)選擇前者。不過，華為在企業(yè)業(yè)務(wù)的市場戰(zhàn)略不妨學(xué)習(xí)IBM，選擇一個專注的市場，避免全線鋪開。
愛立信的選擇則是聰明的。從索尼愛立信和意法·愛立信的束縛中脫身而出，愛立信在收縮戰(zhàn)線的同時，選擇從傳統(tǒng)的通信設(shè)備廠商轉(zhuǎn)型為“設(shè)備+電信管理服務(wù)+商業(yè)咨詢”的綜合解決方案平臺供應(yīng)商。
“愛立信將更多的精力和資源投入到業(yè)務(wù)運營和客戶服務(wù)上，通過專業(yè)化細(xì)分道路挖掘出更多的服務(wù)商機(jī)。”來自電信研究院的專家在2013年ICT深度觀察大型報告會表示。2012年財報顯示，電信管理服務(wù)在愛立信收入的占比已經(jīng)達(dá)到43%。
從實現(xiàn)“瘦身”法則以來，諾西在2012年已經(jīng)實現(xiàn)“扭虧為盈”。2011年，諾西深陷“負(fù)利率”泥潭無法走出，轉(zhuǎn)而調(diào)整戰(zhàn)略，把目標(biāo)市場鎖定移動寬帶，隨后諾西展開了一系列產(chǎn)品線出售動作。
2011年，出售有線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部門、退出WiMax無線設(shè)備市場;2012年5月，將微波傳輸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給DragonWave，將固定寬帶接入業(yè)務(wù)以及所有相關(guān)服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)管理解決方案出售給Adtran;2012年8月，出售旗下業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)(BSS)業(yè)務(wù);2012年10月，把IPTV資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給比利時電信和埃森哲;2012年12月，計劃將BSS業(yè)務(wù)出售給Redknee公司，把光纖網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)部門出售給美國美國投資公司Marlin Equity Partners。
通過收縮戰(zhàn)線，2012年，諾西在LTE無線接入市場排名第二，而營業(yè)利潤則實現(xiàn)“三級跳”。第一季度，虧損5%;第二季度，增長0.8%;第三季度，增長9.2%;第四季度，增長14.4%。
談及諾西2013年在大中國區(qū)的發(fā)展策略，諾西大中華區(qū)總裁馬博策回答地特別干脆：“很簡單，就是TD-LTE。”對應(yīng)到全球，則是FDD LTE。
陷入虧損的中興和阿爾卡特朗訊同樣選擇了最后一條轉(zhuǎn)型道路。2012年下半年以來來，為了挽救業(yè)績，中興通訊連續(xù)出手中興特種設(shè)備有限公司、中興和泰、長飛以及中興力維的股權(quán)獲得現(xiàn)金流。其中計入2012年財務(wù)報表的資產(chǎn)出售為中興通訊帶來約12億元的收益，但仍然未能彌補中興通訊的利潤虧損，財報顯示2012年中興凈虧損28.41億元。中興提出了四條舉措，但是未來發(fā)展方向仍不明朗。
阿朗則比中興虧損更多，2012年凈虧損13.7億歐元。自2006年阿爾卡特和朗訊合并以來，公司已累計虧損100億歐元。
在過去的幾年，阿朗剝離了數(shù)十個產(chǎn)品線，將業(yè)務(wù)集中在無線、IP、光網(wǎng)絡(luò)等幾個核心領(lǐng)域。與此同時，阿朗曾多次采取裁減員工、出售資產(chǎn)等手段削減成本。就在半年前的2012年7月，阿朗宣布再次削減7.5億歐元的成本，退出不盈利的市場、取消部分合同。
然而，“收縮戰(zhàn)線”并沒有讓阿朗走出陰影，CEO韋華恩使得阿朗的前景更加不明朗。阿朗如何繼續(xù)，會不會像當(dāng)年的北電一樣?沒有人給出確切的答案。
未來，五大通信設(shè)備商都將面臨轉(zhuǎn)型維艱的挑戰(zhàn)。而面對宏觀環(huán)境的陰霾、運營商市場的飽和以及利潤率的持續(xù)下降，通信業(yè)必將再次經(jīng)歷整合和被整合的過程，活下來的將是少數(shù)。下一個倒下的會是誰?
