而這需要虛擬運(yùn)營商抓住市場機(jī)會。在通信業(yè)人口紅利逐漸消失，三大運(yùn)營商市場格局基本固定的情況下，對虛擬運(yùn)營商而言，絕對的市場空隙減少，但隨著2G到3G，到4G，差異化的市場空間增大，電信運(yùn)營商的產(chǎn)品優(yōu)勢在于規(guī)�；�、標(biāo)準(zhǔn)化，虛擬運(yùn)營商的市場機(jī)會就在于小眾化、定制化。陶旭駿表示，電信運(yùn)營商如果什么業(yè)務(wù)都做，那企業(yè)規(guī)模就會太大，而需要相應(yīng)的成本和投入。從比較優(yōu)勢的角度來看，虛擬運(yùn)營商也有機(jī)會。在他看來，虛擬運(yùn)營商要獲得成功，要找到與電信運(yùn)營商的利益互補(bǔ)點，利用原生優(yōu)勢找到細(xì)分市場，為目標(biāo)客戶群提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
對于虛擬運(yùn)營商與代理商的最大區(qū)別就是前者能與基礎(chǔ)運(yùn)營商成為長期捆綁的合作伙伴，而代理商與電信運(yùn)營商只是簡單的線性關(guān)系，按照完成業(yè)務(wù)的數(shù)量提成�；A(chǔ)運(yùn)營商也需要長期合作伙伴。楊景表示，電信運(yùn)營商歡迎的虛擬運(yùn)營合作伙伴是能夠推動自身核心競爭力增長，并通過多邊契約優(yōu)化產(chǎn)業(yè)治理結(jié)構(gòu)的，提高資源利用率和價值提升。
因此，虛擬運(yùn)營商機(jī)會很大。
■親歷者講述
當(dāng)時，我們這樣談判
中國電信市場曾在九年前進(jìn)行過虛擬運(yùn)營的嘗試，當(dāng)時在海外運(yùn)營非常成功的英國維珍移動，曾經(jīng)與國內(nèi)某電信運(yùn)營商洽談合作事宜，在雙方基本達(dá)成一致的情況下，最終因為政策原因無疾而終�！锻ㄐ女a(chǎn)業(yè)報》(網(wǎng))記者采訪了此次合作的親歷者，當(dāng)時擔(dān)任國內(nèi)某運(yùn)營商談判代表之一的陶旭駿和當(dāng)時擔(dān)任維珍中國商務(wù)拓展總監(jiān)的劉羽。通過兩位事件親歷者的親身經(jīng)歷，為國內(nèi)的虛擬運(yùn)營提供參考。
英國維珍當(dāng)時進(jìn)入中國虛擬運(yùn)營主要是基于中國戰(zhàn)略考慮，并非完全以贏利為目標(biāo)，當(dāng)時主要考慮利用維珍多樣化的資源拓展市場，增強(qiáng)用戶粘性。在電信運(yùn)營商的選擇方面，維珍一般不會選擇主導(dǎo)運(yùn)營商。當(dāng)時，由于這家運(yùn)營商在青少年品牌運(yùn)作方面比較薄弱，因此選擇這家運(yùn)營商洽談合作的可能。
根據(jù)當(dāng)時的電信管理條例，在中國電信市場，是不允許虛擬運(yùn)營商經(jīng)營，所以維珍避開了虛擬運(yùn)營的概念，不強(qiáng)調(diào)租用基礎(chǔ)運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)資源，而是利用基礎(chǔ)運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)，共同開發(fā)產(chǎn)品。維珍也沒有獨立的計費平臺，在品牌上，維珍也提出采取共同品牌的方式，例如用戶開機(jī)界面首先出現(xiàn)的是國內(nèi)這家運(yùn)營商的logo,在分成方式上，也強(qiáng)調(diào)以收入分成方式而非批發(fā)話務(wù)的方式獲得收益。經(jīng)過漫長的談判，雙方基本達(dá)成一致，也簽訂了合同。
當(dāng)時維珍以及計劃在中國投入運(yùn)營，投入了2億元，招聘了200人的團(tuán)隊，其中100人的客服人員。但最終還是因為政策原因，雙方的合作最終沒有落地。
——原維珍中國商務(wù)拓展總監(jiān)、現(xiàn)野村綜研通信戰(zhàn)略部總監(jiān) 劉羽
由于當(dāng)時該運(yùn)營商的青少年品牌是其短板，而英國的維珍在年青人客戶群方面運(yùn)營得非常成功，因此2003年底，維珍開始接觸某省級運(yùn)營商時，雙方有了合作的可能。
根據(jù)當(dāng)時政策，國內(nèi)不允許虛擬運(yùn)營商存在。2004年初，維珍移動代表團(tuán)介紹了他們?yōu)檫M(jìn)入中國準(zhǔn)備的新商業(yè)概念“BLR-Brand Led Resell”，即品牌導(dǎo)向的移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)。BLR方式巧妙規(guī)避了一些當(dāng)時的禁區(qū)，突出轉(zhuǎn)售商品牌優(yōu)勢的同時，并不強(qiáng)調(diào)租用基礎(chǔ)運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)資源。當(dāng)時國內(nèi)運(yùn)營商對此產(chǎn)生興趣，但也擔(dān)心重重。由于中方缺少經(jīng)驗，談判的諒解備忘錄幾乎完全由維珍準(zhǔn)備。隨后雙方在幾乎所有移動服務(wù)運(yùn)營的環(huán)節(jié)上逐條討論和拉鋸。一直從4月談到2004年的最后一天。談判之所以艱苦，是因為轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)絕對是個牽扯到移動通信服務(wù)方方面面的復(fù)雜業(yè)務(wù)。加之當(dāng)時沒有經(jīng)驗而且非常謹(jǐn)慎，需要不斷地停下來探討是不是有違反國家政策的地方。2005年夏，在諒解備忘錄的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步簽署了商業(yè)合作協(xié)議和服務(wù)保障協(xié)議。雙方進(jìn)入項目準(zhǔn)備階段。而我當(dāng)時所供職的某運(yùn)營商則開始向集團(tuán)和上級部門申報待批。
從形式上來看，當(dāng)時這個BLR業(yè)務(wù)，也已經(jīng)遠(yuǎn)超普通的業(yè)務(wù)代理的范疇。因此，也很難獲得當(dāng)時政策的支持。在“某商”將合作方案報批的過程中，自然也遇到了諸多政策的障礙，最終一直停留在研究階段而不能獲得結(jié)果。
最終維珍結(jié)束了在中國的等待。
——原國內(nèi)某運(yùn)營商談判代表之一、現(xiàn)野村綜研通信戰(zhàn)略部總監(jiān) 陶旭駿
