繼此前已經(jīng)成立的財務(wù)公司、國際公司、終端公司和正在成立的政企分公司之后，中國移動第五個專業(yè)子公司——“互聯(lián)網(wǎng)公司”呼之欲出。
近期，關(guān)于中國移動將組建互聯(lián)網(wǎng)公司的消息持續(xù)不斷，從青島的總經(jīng)理工作會議上透露出的高層決策，到消息人士透露的中國移動即將啟動全網(wǎng)增值業(yè)務(wù)統(tǒng)一命名及標(biāo)識研究工作，再到即將收購本土移動互聯(lián)網(wǎng)公司科大訊飛，無不預(yù)示著“中國移動互聯(lián)網(wǎng)公司”出生在即。
據(jù)了解，中國移動將以廣東互聯(lián)網(wǎng)基地為基礎(chǔ)成立互聯(lián)網(wǎng)公司，將目前移動九大業(yè)務(wù)基地從省公司剝離并歸入互聯(lián)網(wǎng)公司，從下半年開始正式操作。據(jù)悉，該公司會擁有獨立的董事會，另外也不排除建立多家互聯(lián)網(wǎng)公司的可能性。
事實上，無論是此前已經(jīng)成立的四大專業(yè)公司，還是即將成立的互聯(lián)網(wǎng)公司，都在有條不紊地踐行中國移動總經(jīng)理李躍的專業(yè)化運營、強(qiáng)調(diào)集團(tuán)掌控力的管理思路。按照中移動的思路，中國移動將從目前的“集團(tuán)―省公司―地市公司”集團(tuán)模式到多個專業(yè)化公司共同存在。
去基地化
相對于此前已經(jīng)成立的專業(yè)公司，此次將成立的互聯(lián)網(wǎng)公司，最大的突破在于破舊立新的決心最大——九大業(yè)務(wù)基地將陸續(xù)被從省公司剝離，并納入互聯(lián)網(wǎng)公司。
中移動首創(chuàng)的業(yè)務(wù)基地模式，是中移動曾經(jīng)最核心的增值業(yè)務(wù)布局思路，并引得中國電信和中國聯(lián)通的效仿。但多年來，九大業(yè)務(wù)基地模式弊端頻出，其歸屬中移動總部數(shù)據(jù)部，但依托省公司，并面向省公司執(zhí)行，在中國移動總部和省公司之間形成權(quán)利和義務(wù)的真空層，多年來大小問題不斷。
“業(yè)務(wù)基地在面向省公司進(jìn)行業(yè)務(wù)運作時，更多是內(nèi)部部門之間的行政協(xié)調(diào)，博弈主體太多，合作成本巨大，當(dāng)內(nèi)部合作成本大于外部合作成本時，就意味著基地模式達(dá)到了天花板，企業(yè)分裂也將稱為必然趨勢。”一位電信分析人士告訴《通信產(chǎn)業(yè)報》網(wǎng)。
在其看來，專業(yè)公司和基地模式最大的區(qū)別在于，專業(yè)公司在面向各省公司時，是獨立的法人組織，和省公司可以形成甲乙方關(guān)系，以市場化為準(zhǔn)則來進(jìn)行業(yè)務(wù)的開展和合作，這將徹底摒棄基地模式的各種弊端，“通俗地說，就是從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)。”
釋放兩大積極信號
針對業(yè)界對互聯(lián)網(wǎng)公司有可能流于形式的擔(dān)憂，中移動接下來的快速舉措顯然十分給力。據(jù)悉，為了壯大新成立的互聯(lián)網(wǎng)公司，中國移動開始了對外投資和收購的第一步——中國移動已經(jīng)基本完成了對上市公司科大訊飛的審計，根據(jù)雙方協(xié)議，中國移動將以入股的方式成為科大訊飛的戰(zhàn)略投資者。作為一向以產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)者的中國移動而言，這一步顯得既清新，又極有效率。
整合十分迅速。8月12日，科大訊飛已經(jīng)發(fā)布了停牌公告，表示“正在籌劃以非公開發(fā)行方式引進(jìn)戰(zhàn)略投資者事宜，預(yù)計于8月17日公告相關(guān)信息并復(fù)牌”。由于中國移動上市公司將于17日發(fā)布中期業(yè)績，預(yù)計雙方將在業(yè)績發(fā)布后正式公布合作細(xì)節(jié)。
此外，在互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系側(cè)，中國移動也開始互聯(lián)網(wǎng)公司成立前的熱身運動——中移動已經(jīng)開始了增值業(yè)務(wù)統(tǒng)一命名及標(biāo)識研究工作。相對于其他兩家運營商，移動在增值業(yè)務(wù)方面還沒有統(tǒng)一品牌。中國電信的天翼領(lǐng)航、天翼e家、天翼視訊、天翼空間、天翼閱讀，中國聯(lián)通的沃寬帶、沃支付、沃商店等，既是各自3G終端品牌，也是增值業(yè)務(wù)品牌。
這兩大舉措被業(yè)界看做是中國移動向互聯(lián)網(wǎng)公司看齊的積極信號。前述電信經(jīng)濟(jì)分析師表示，為避免新成立的互聯(lián)網(wǎng)公司形成“中馬”與“上馬”賽跑的尷尬局面，中國移動需要摒棄國企老思路，例如，鼓勵專業(yè)公司運作上市，保證股東權(quán)益;引入外來創(chuàng)新力量，收購或參股新銳互聯(lián)網(wǎng)公司;減少行政干預(yù)，專業(yè)公司與各省運營公司按契約辦事，避免行政干預(yù)，不要把總部變成“吵架的衙門”等。
據(jù)了解，集團(tuán)管理層也表態(tài)稱，未來“不排除”引入外部投資者或者進(jìn)行管理層持股等體制創(chuàng)新。“中國移動互聯(lián)網(wǎng)公司是否會流于形式，首先取決于中國移動集團(tuán)決策層的決心和信心，其次取決于新成立的中國移動互聯(lián)網(wǎng)公司掌舵人的眼光、魄力和包容力。四川通信設(shè)計院副總工程師程德杰表示。
阻力不小
“整個公司在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的謀局，是一個很龐大的工程。”中移動總部某中層人士在向記者評價中移動專業(yè)化公司轉(zhuǎn)型時，言辭謹(jǐn)慎。
據(jù)其透露，雖然中移動已經(jīng)成立四大專業(yè)公司，且必將以專業(yè)公司為發(fā)展方向，但從此前的運營情況來看，中移動對于專業(yè)公司的運作并不成熟。
以去年正式成立的終端公司為例，據(jù)其透露，終端公司在與各省運營公司實際的業(yè)務(wù)來往中，往往無法擺正位置，服務(wù)質(zhì)量無法與外面的廠商相比。“終端公司員工仍覺得自己是運營商，把自己當(dāng)作甲方，服務(wù)質(zhì)量跟不上，各省公司的抱怨頗多”，在其看來，目前，終端公司的人事、流程和制度尚未最終健全，仍無法清晰定位其作為服務(wù)方的責(zé)任和義務(wù)，專業(yè)化服務(wù)能力無法滿足運營公司的要求，也正因為如此，一些省運營公司，甚至選擇放棄終端公司，和傳統(tǒng)的國代商合作。
“作為具體的業(yè)務(wù)公司，終端公司遇到的難題，互聯(lián)網(wǎng)公司也將遇到。”前述中移動總部中層人士表示，專業(yè)公司和中國移動集團(tuán)的天然聯(lián)系既是優(yōu)勢，也是阻礙所在，專業(yè)公司能否避免流于形式，在于其需要多長的孵化期，多快能形成市場化運營的機(jī)制。
在人才維護(hù)上，專業(yè)公司也囿于中移動的既有體制。專業(yè)公司所需要的人才，主要在中國移動總部和各省的內(nèi)部招聘，這種制度，并不利于專業(yè)公司的專業(yè)發(fā)展：“行業(yè)是有壁壘的，電信運營商在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并不擅長，即便無法大規(guī)模引入互聯(lián)網(wǎng)人才。也要在現(xiàn)有的人才框架內(nèi)，創(chuàng)新用人機(jī)制，激活人才潛力。不僅如此，對于某移動員工而言，到專業(yè)公司去，就意味著從“體制內(nèi)”轉(zhuǎn)移到“體制外”，自負(fù)盈虧的盈利模式也讓諸多中移動員工有所顧忌。
在互聯(lián)網(wǎng)公司與省公司的職責(zé)協(xié)調(diào)方面，雖然在領(lǐng)導(dǎo)決策層面，中移動專業(yè)公司和運營公司的協(xié)同配合已經(jīng)有了大致的分工，但基于現(xiàn)行考核管理體制的壓力，預(yù)計未來互聯(lián)網(wǎng)公司和各省公司之間的磨合，將持續(xù)相當(dāng)長一段時間，程德杰認(rèn)為，兩者之間矛盾的解決，最終仍取決于集團(tuán)決策層政策推行的決心。
在運營管理方面，中移動政企分公司某員工指出，能否出臺有效措施調(diào)動員工主觀能動性，能否減少決策流程允許微創(chuàng)新項目小步快跑不怕失敗，是互聯(lián)網(wǎng)公司避免基地大拼盤的最重要因素。
移動互聯(lián)網(wǎng)的圍墻已經(jīng)打開了，運營商的優(yōu)勢在于緊靠用戶基礎(chǔ)和管道優(yōu)勢，劣勢則在于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的產(chǎn)品和平臺，新成立的中國移動互聯(lián)網(wǎng)公司，如何搭建好平臺、設(shè)計好流量收費模式，需要中移動從戰(zhàn)略層面上重視，實現(xiàn)在機(jī)制上重大突破、模式上有重大創(chuàng)新，否則，只能重蹈飛信覆轍。
