精益六西格瑪?shù)脑瓌t，最早起源于制造和生產(chǎn)行業(yè)，并且被應(yīng)用多年。其相關(guān)的方法論和工具，對于客服行業(yè)而言，也是一種非常有效的，能夠致力于為客戶員工和企業(yè)提供更大價值的績效改進理念。它會通過優(yōu)化流程的設(shè)計來滿足受眾的期望，從而推動顧客體驗運營的提升和整體的改進。3月25日，COPC系列研討會第二期--“精益六西格瑪在客服中心的應(yīng)用”成功舉行。感謝貝殼找房內(nèi)部客戶服務(wù)部門負(fù)責(zé)人王興興女士，和COPC亞太區(qū)顧問李慧濤先生的分享，以下是研討會的精彩內(nèi)容。
首先，李慧濤老師分享了題為《精益六西格瑪在客服中心的應(yīng)用》的演講。
六西格瑪來源于規(guī)�；纳a(chǎn)制造場景，人們希望通過一些流程，生產(chǎn)出達到要求的產(chǎn)品，比如說產(chǎn)品的長度、寬度、厚度、重量等參數(shù)，也就是我們常說的指標(biāo)。如果生產(chǎn)出的產(chǎn)品沒有達到要求，就被稱為缺陷，就是我們說沒有達標(biāo)了。我們希望這些流程非常能力，產(chǎn)品出現(xiàn)的缺陷越少越好。
客服中心很類似，絕大多數(shù)的客服中心也是一種規(guī)�；纳a(chǎn)場景，也有各種各樣的生產(chǎn)流程。只不過客服中心生產(chǎn)出的產(chǎn)品不是一個物理產(chǎn)品，它是看不見摸不著的，我們稱之為服務(wù)。既然服務(wù)是產(chǎn)品，它同樣有相應(yīng)的參數(shù)或者相應(yīng)的指標(biāo)要達到要求，比如說服務(wù)、質(zhì)量、銷售、成本等等，因此客服中心也是非常適合用六西格瑪?shù)姆椒▉磉M行管理。
有一個很重要的概念叫做流程，也稱為業(yè)務(wù)流程。它是指一系列的行動，最終讓流程達到業(yè)務(wù)目標(biāo)。比如說客服代表管理的流程。我們通過招聘、培訓(xùn)、管理、激勵客服代表一系列的行動，讓客服代表達到解決顧客問題、讓顧客滿意、有較低流失率、能夠按班表上班等目標(biāo)。假如把客服代表比作一支箭，管理客服代表的流程就是射箭的流程。我們希望這些箭能夠集中射中靶心，但這種完美的情況在實際工作中恐怕很難做到。所以，我們需要一個有能力的流程，能夠在達到目標(biāo)的同時有很小的波動，而且能夠減少浪費，或者說有很少的冗余。精益就是減少浪費與六西格瑪結(jié)合起來，稱之為精益六西格瑪。
那么流程能力的如何表現(xiàn)？這就需要引入六西格瑪?shù)母拍睢Ａ鞲瘳斣瓉硎且环N數(shù)學(xué)計算方法，現(xiàn)在更是一種理念。在下圖中，最左邊一列是西格瑪數(shù)，中間一列是西格瑪數(shù)對應(yīng)的百萬機會缺陷數(shù)，最右邊一列是用百分表表示缺陷數(shù)。可能3西格瑪對應(yīng)的7%的缺陷率對大多數(shù)指標(biāo)來講不是很嚴(yán)重？我們舉一個實際生活的例子感受一下。短距或長距降落對飛機來說是很危險的，非常容易出現(xiàn)機毀人亡的情況。如果是3.8西格瑪（99%的良好率），大型機場每天都有兩次短距或者長距降落，我們肯定是無法接受的。如果是6西格瑪，則表示大多數(shù)大型機場每5年出現(xiàn)一次，這個是可以接受的。
那么對于客服中心，我們希望西格瑪是多少呢？COPC發(fā)現(xiàn)，在行業(yè)中的高績效中心，2.5到4西格瑪是一個比較合適范疇。
下圖這個例子是一家客服中心的兩個方案，分別針對管控客服代表流失率的流程做的運行圖。從結(jié)果來看，兩個方案的平均值都低于目標(biāo)值，是達標(biāo)的。但是右邊的方案有50%的時間沒有達標(biāo)，實際低于2西格瑪，說明這個流程的能力是比較糟糕的。如果這個流程不做任何改動，很可能往后就不達標(biāo)了。
可能大家會問，我們需要看哪些指標(biāo)來查看流程能力，看流程是否能夠達標(biāo)呢？六西格瑪中有這樣一個概念：通過聲音解讀出期望，期望對應(yīng)的指標(biāo)稱之為輸出指標(biāo)，影響輸出指標(biāo)的因素稱之為原因因素。
舉一個例子。顧客說，“只要我聯(lián)系你們，我希望能夠盡可能短的時間內(nèi)解決問題。”從顧客的聲音中解讀出三個期望，希望運營時間覆蓋的時間跨度比較長，盡可能時間短，和問題得到解決。其中“短時間解決問題”對應(yīng)的輸出指標(biāo)有服務(wù)水平、處理時長、首次解決率等。影響這些輸出指標(biāo)的原因因素，可能是預(yù)測準(zhǔn)確率，排班擬合度，現(xiàn)場管理的遵守率等等。
然后，除了顧客的聲音之外，我們還要考慮公司的聲音，員工的聲音，流程的聲音。
和大家推薦一下COPC基于全球高績效客服中心收集的指標(biāo)。大家可以在COPC官網(wǎng)上免費下載顧客體驗標(biāo)準(zhǔn)，其中包括指標(biāo)，以及行業(yè)標(biāo)桿的高績效基準(zhǔn)。
有一些指標(biāo)是沒有高績效基準(zhǔn)的，我們可以利用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ邅碓O(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)。這里分享一個工具稱之為散點圖。散點圖的目的是檢驗兩個變量之間關(guān)系。如下這個例子，顧客滿意度和首次解決率這兩個指標(biāo)有一樣的趨勢，說明兩者之間是有相關(guān)性的。我們還可以用數(shù)字的方法來表示出兩個變量的相關(guān)性是多少，就是采用決定系數(shù)R2.R2是從0~1，越接近于1，說明兩個變量的關(guān)系越強，如果越接近于0，說明兩個變量的關(guān)系越弱。我們一般用0.5作為區(qū)分，如果R2大于等于0.5，就代表這兩個變量相關(guān)性很強。顧客滿意度的高績效基準(zhǔn)是85%，那么強相關(guān)對應(yīng)的首次解決率是78%，我們就可以用78%作為目標(biāo)了。
還有一些用于分析流程問題或者流程能力的工具。這里給大家介紹一個圖叫做直方圖。下圖展示了某家客服中心客服代表在某個月的平均處理時長的情況。從圖中可以看到，客服中心整體的平均績效水平是達標(biāo)的。但是，也可以看到有不少的客服代表分布在很長的時間里。直方圖給了一個很直觀的展示，射出去的箭是分散的，也就是說這個流程可能是有問題的。從西格瑪?shù)慕嵌龋?0%的客服代表不能達標(biāo)，僅僅只能達到2西格瑪，我們需要對這個流程做出一些改善。
接下來，王興興女士為大家?guī)砹祟}為《DMAIC的實施與應(yīng)用》的分享。
在進入到具體的案例之前，先簡單介紹一下DMAIC的戰(zhàn)略位置。貝殼集團客服作為內(nèi)部客戶可選擇的渠道之一，希望通過提升能力和影響力，成為內(nèi)部客戶首選的聯(lián)絡(luò)渠道。在質(zhì)量體系的建立過程中，首先是全流程覆蓋。和COPC的理念一樣，我們要做到招聘、質(zhì)檢、話務(wù)量預(yù)測、排班、現(xiàn)場管理、客戶聲音管理等全流程的標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋。其次要有很好的質(zhì)量意識，包括職場氛圍，樹立員工標(biāo)桿。第三個方面就是質(zhì)量監(jiān)督。第四個方面就是我們今天會去探討的DMAIC�？梢钥吹�，DMAIC的應(yīng)用不是一時的興起，而是在客服整體的管理體系里面，在質(zhì)量體系的范疇內(nèi)，作為非常重要的一個戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)。
接下來，和各位分享我們在2019年完成的一個中心級的項目--工單處理時長的專項治理項目。
首先是定義階段。在這個階段需要去識別問題，找到需要聚焦解決的問題點。簡單問題的工單處理時長基本等同于一通電話的時長，但比較復(fù)雜問題的工單處理時長就比較長。在治理項目剛剛啟動的時候，工單處理時長平均是15個小時。這么長的時間會引發(fā)一系列的負(fù)面問題，最重要的是會影響品牌的形象。所以說，解決這個問題成了我們的當(dāng)務(wù)之急。
在測量階段，要用量化的數(shù)據(jù)來描述當(dāng)前問題的現(xiàn)狀，并且最好能夠初步縮小問題的范圍。從處理時長的數(shù)據(jù)上來看，平均是15個小時，并且波動非常大。從流程能力上來看，西格瑪水平只有0.375，按照COPC標(biāo)準(zhǔn)肯定是沒有達標(biāo)。這個時候，DMAIC項目就會在測量階段初步對一些潛在要素進行一個分析。我們分析了升級率，發(fā)現(xiàn)升級量、升級比例以及升級后的工單處理的時效都非常不理想，也初步認(rèn)定流轉(zhuǎn)工單可能造成了處理時長15個小時這樣一個情況。
接下來到了分析階段。在分析階階段，需要用定性定量的方法，并且能夠圈定聚焦的改善點。
定性的分析，也就是大家特別熟悉的魚骨圖，圍繞著人、機、料、法、環(huán)幾個角度，用頭腦風(fēng)暴的形式討論聚焦的問題點。在頭腦風(fēng)暴的過程中，我始終認(rèn)為關(guān)鍵的要素是要引入所有的改善項目的成員，甚至是跨專業(yè)線的跨條線的所有成員都要參與其中，這樣才能夠得到一個相對來說比較全貌的改善機會點。討論的結(jié)果涵蓋了幾個方面，包括客服解決問題的能力比較薄弱，職能人員的意識比較差，工單流轉(zhuǎn)的節(jié)點長、節(jié)點多等等。那么接下來，我們要用數(shù)據(jù)去驗證問題，并且找到與這些數(shù)據(jù)匹配的分析方法。
以“升級量和處理時長”為例，我們做了一個散點圖的相關(guān)分析，這也是非常有代表性的一個分析。結(jié)果是一個強正相關(guān)系數(shù)0.878，也就是說升級量越大的時候，升級工單處理時效就越長。這個數(shù)據(jù)的結(jié)果既驗證了頭腦風(fēng)暴的結(jié)果，也不局限于那個結(jié)果。數(shù)據(jù)驗證了產(chǎn)品團隊在處理時可能會有意識上面的問題。除了此以外，數(shù)據(jù)也反映出當(dāng)某個產(chǎn)品模塊集中性產(chǎn)生工單咨詢的時候，一定會影響解決時效。主要原因是產(chǎn)業(yè)團隊主要精力還是用來研發(fā)、寫代碼、產(chǎn)品開發(fā)等，沒有彈性的人力去解決工單。而往往，造成工單量激增的原因是突然的故障問題或者需求問題。所以，通過相關(guān)性分析，我們定位出來的結(jié)論就是要能夠減少突發(fā)性的故障或者是需求，以及如果產(chǎn)生故障和需求的時候，有另外的一套快速的可以解決的機制。
還有一個經(jīng)典的DMAIC分析是重要影響矩陣的分析，比較常見，也非常的有效。我們按照工單的處理時長與它對經(jīng)濟作業(yè)的影響，確定了處理的優(yōu)先級。從數(shù)據(jù)上能夠看到，故障需求的問題和城市差異化的問題，需要高優(yōu)先級處理。以城市差異化的問題為例，由于城市規(guī)則的生產(chǎn)，并沒有和客服團隊在一個完整閉環(huán)里邊，而且城市問題的處理缺乏對于時效的考核，所以造就了這些高優(yōu)先級問題的處理時間很長，而且對作業(yè)影響非常大。
進入改善階段。針對于在分析里邊已經(jīng)明確的，經(jīng)過數(shù)據(jù)驗證的，并且也獲得各個團隊認(rèn)可的改善對象，我們就會進行完整的改善方案并且實施。改善方案圍繞四個方面展開。
第一個方面是全鏈路服務(wù)藍(lán)圖的設(shè)計。我非常認(rèn)同COPC的理念，完整鏈路的設(shè)計不僅僅是限于人工。所以，我們明確了SOP的規(guī)范，制定了下沉式的SOP標(biāo)準(zhǔn)。下沉式的標(biāo)準(zhǔn)是指，能在客服團隊解決的問題不會升級到其他團隊，能在一線客服解決的問題不升級到二線。
第二個方面是客服側(cè)能力的提升。因為業(yè)務(wù)目標(biāo)在隨時調(diào)整，所以對應(yīng)的管理配套也要去調(diào)整。
第三個方面是產(chǎn)研團隊的能力提升。當(dāng)有故障類咨詢大面積爆發(fā)，就會引發(fā)處理時效比較長，所以要建立故障配置預(yù)警和定級的機制。故障配置預(yù)警機制是說有了故障之后，客服團隊通過產(chǎn)品的配置、智能提醒、人工IVR提醒等多種渠道減少這一類問題。同時通知產(chǎn)研團隊，避免重復(fù)性的工單多次升級。故障定級機制是在每一個故障發(fā)生之后，對故障進行復(fù)盤，按照人數(shù)、影響時長和作業(yè)影響進行定級，定級和產(chǎn)品研發(fā)團隊的績效進行強關(guān)聯(lián)，避免類似的問題再次發(fā)生。我們還有簽署服務(wù)承諾，規(guī)范處理工單的時效。通過數(shù)據(jù)通債的形式，激勵下游團隊能夠及時地處理工單。
第四個方面就是城市測能力的解決。這部分咨詢量不大，但是對于經(jīng)紀(jì)人影響和作業(yè)影響非常大。我們選取了6個重點城市，通過派遣員工到城市參與知識生產(chǎn)，讓城市的知識生產(chǎn)加入到客服的生產(chǎn)，形成一個完整的閉環(huán)。這樣的話，不斷有更多的知識積累進來，客服解決這一部分問題的時效也變得可控了。
DMAIC的最后一個階段是控制階段�？刂齐A段的目的是對取得的成績進行控制，保證結(jié)果不是曇花一現(xiàn)，并且所有的改善方案能夠得以長期實施。DMAIC項目通常希望做到對于過程的把控，如果過程是可控的，那么結(jié)果就是可以預(yù)期的。
這個項目的實施結(jié)果還是比較不錯的，工單的時長從15個小時降到了10個小時，流程能力也是得到了很大提升，西格瑪水平提升到了3.9.按照COPC的標(biāo)準(zhǔn)，項目指標(biāo)還符合了高績效的標(biāo)準(zhǔn)，我們也是一直以來致力于用COPC標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。
在實施DMAIC項目的過程中，大家都會有自己的體會，我也會有一些自己的思考和體會。
第一點是ChangefromToptobottom。如果一個改善項目，從一開始就沒有獲得公司的認(rèn)可，那很有可能從中間夭折。因為任何改變，包括改變工作流程，改變工作方式，改變思維習(xí)慣，改變部門之間配合的模式，改變產(chǎn)品方案等，都需要極大的外力和動力。我一直相信，觸發(fā)改變的原始動力很大程度來自于公司高層的認(rèn)可，認(rèn)可這個項目的價值，我們才能獲得這個項目的成功。
第二點是在實施DMAIC項目的過程中，讓參與團隊，尤其是核心成員，能夠養(yǎng)成DMAIC的思維、流程的思維和數(shù)據(jù)的思維。我們通常講借勢修人，其實在這個過程中，我們?yōu)樽约旱膱F隊、為公司培養(yǎng)了很多優(yōu)秀人才。
最后一點，客戶服務(wù)的管理或者體驗的管理，不應(yīng)該僅僅限于客服團隊內(nèi)部。客服團隊要有能力，以客戶體驗為支點，撬動整個公司，讓所有團隊都參與到客戶體驗的設(shè)計和工作中來。隨著國內(nèi)經(jīng)濟的快速發(fā)展，很多國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)從初期的業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長階段，到了關(guān)注用戶體驗、關(guān)注用戶留存的階段了�？头四軌蛴袡C會重新思考自己的使命，客服團隊能夠有機會走出去，實現(xiàn)從服務(wù)團隊到中臺團隊的轉(zhuǎn)型。
精益六西格瑪?shù)姆椒ㄕ摵凸ぞ�，對于客服行業(yè)而言，也是一種非常有效的，能夠致力于為客戶員工和企業(yè)提供更大價值的績效改進理念。它會通過優(yōu)化流程的設(shè)計來滿足受眾的期望，從而推動顧客體驗運營的提升和整體的改進。
COPC Inc.設(shè)有精益六西格瑪黃帶及綠帶培訓(xùn)課程，歡迎聯(lián)系咨詢報名！
