然而，它有利可圖--“在10年的時間里，F(xiàn)oEs（firms of endearment）的表現(xiàn)優(yōu)于Good to Great（從優(yōu)秀到卓越）公司，比例為3.1比1，”Endearment公司的報告。“上市的FoEs為投資者提供了1，026％的回報，相比之下，標準普爾500指數(shù)為122％，這個比例超過了8比1！”

　　書中的作者通過向人們詢問他們最喜歡哪家公司來確定FoE：亞馬遜，寶馬，卡特彼勒（Caterpillar），谷歌，哈雷戴維森（Harley Davidson），IDEO，宜家，捷藍航空（JetBlue），強生，LLBean，REI，TraderJoe's，UPS等。然后他們分析了股票表現(xiàn)。在描述管理方法的共同點時，作者觀察到FoEs“積極地協(xié)調(diào)所有利益相關者群體的利益，而不僅僅是平衡他們…并且可以做看似矛盾的事情，比如支付高工資，收取低價，并獲得更高的盈利能力。”

　　以客戶為中心的管理是直接的商業(yè)意識。加拿大電信局TELUS的客戶第一文化高級副總裁Carol Borghesi表示：“沒有客戶，依賴于收入才能生存的公司就不復存在。”公司的財務最終取決于客戶對匹配或超出預期的看法。公司的財務是購物車，客戶是馬。通過以客戶為中心的管理推動增長的首席執(zhí)行官們正把這匹馬放到車前。

　　“在馬斯洛的需求層次中，客戶體驗是成功企業(yè)的基礎，因為安全符合人類的發(fā)展，”Clear Action Continuum的高級顧問Borghesi說。自從地球上的第一批人物交換以來，客戶體驗已經(jīng)存在；客戶體驗是客戶與他們的期望相比較的現(xiàn)實。它隨著時間的推移而累積，其起點和終點由客戶定義，而不是由第一次和最后一次交互定義，也不是由供應商定義。它不僅限于交互：它包括客戶的幕后決策過程和產(chǎn)品/服務使用，它受所有非面向客戶的活動和態(tài)度的影響。

　　近幾十年來，管理人員已經(jīng)意識到工業(yè)革命使他們遠離客戶體驗的脈搏。這預示著眾多的客戶體驗管理計劃和技術，主要是為了阻止客戶的流失，并鼓勵客戶傳播積極的口碑。競爭優(yōu)勢的緊縮范圍使客戶體驗管理成為當今大多數(shù)公司戰(zhàn)略重點的前沿。

　　“客戶體驗通常通過渠道視覺進行管理，”Borghesi繼續(xù)說道。“將其分配給CRM，用戶體驗和客戶的聲音管理人員以及客戶服務和營銷，這種做法忽略了組織權力結構的現(xiàn)實。你無法管理金字塔中的客戶體驗，因為它的根源在于基礎。”

　　想象一下今天的客戶體驗管理就像Jenga party game一樣，其中的基礎代表最高管理層，中間層代表中級管理層，頂層代表客戶接觸點。從底部或中間層取出并放置在頂部的塊體象征著最高或中間管理的切角，這給客戶接觸點帶來了負擔。最終，塔樓變得搖搖欲墜并且不可持續(xù)--管理層對客戶體驗計劃失去信心，或者客戶對公司失去信心。

　　應該管理的客戶體驗管理是公司與客戶的一致性。這就是客戶的需求：輕松找到并獲得他們在生活或業(yè)務中取得進步所需的東西�？蛻舨幌Ｍ�需要客戶服務。他們希望事情正確--從他們的角度來看，而不是按照行業(yè)規(guī)范--第一次和始終如一（這對你來說也是最有效的）。他們并不特別希望邀請參加調(diào)查或有關推薦您的問題。他們對個性化或向上銷售/交叉銷售機會印象深刻，他們認為您的公司符合他們的最佳利益：沒有隱藏的貓膩或嚴峻的考慮。

　　通過以客戶為中心的管理，公司與客戶的一致性是增長的關鍵。“沃爾特迪斯尼（WaltDisney）的品牌愿景是成為客人最幸福的地方，一切都源于此：他們?nèi)绾喂陀萌藛T，入職，培訓，評估，預算，獎勵等等，”Borghesi評論道。同樣可以說像維珍（Virgin），Nordstrom等公司以及其他大多數(shù)受到客戶尊重的品牌。高度集中的一致性可以最大限度地減少當今大多數(shù)公司存在的大量浪費。

　　“以客戶為中心的管理就像是對奧運會運動員進行的日常訓練，”Boghesi說。“由于他們的個性或價值，他們不會成為奧運選手。基本面是他們成功中最無聊但最重要的部分。他們花了數(shù)千小時掌握基本技能，讓他們翱翔。同樣，除非他們真正了解以客戶為中心的管理游戲，否則公司無法在奧運階段的客戶體驗中競爭。”

　　通過以客戶為中心的管理實現(xiàn)增長是短期和長期之間的平衡。“客戶回報”一書中描述了這一指標，該書主張計算貴公司客戶的當前現(xiàn)金流量，以及相關客戶資產(chǎn)的任何變化除以期初的總客戶資產(chǎn)�？蛻魴嘁媸枪�司期望客戶在其生命周期內(nèi)產(chǎn)生的所有現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值。

　　在ClearAction對企業(yè)與企業(yè)客戶體驗管理實踐的五年研究中，使用客戶生命周期價值被認為是實現(xiàn)更強業(yè)務成果的六個成功因素之一。自1991年的關鍵文章《零缺陷：質(zhì)量來到服務》發(fā)表以來，一直提倡這樣做。固定成本的混亂分配以及可變成本數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)孤島導致大多數(shù)公司回避客戶終身價值。轉(zhuǎn)換客戶價值一書中提出了實施多年分階段改進系列的實用建議。建議是非常簡單地開始，并隨著時間的推移建立共識和連接數(shù)據(jù)，以更復雜地計算客戶生命周期價值。

　　“首席執(zhí)行官堅持的企業(yè)承諾的標志是資源的分配，”Borghesi繼續(xù)說道。“OpEx自然很重要，通常是執(zhí)行良好的資本投資的受益者。但是，資本支出是使技術適用于面向客戶的專業(yè)人士及其所服務的客戶所需要的。”

　　“如果您正在運營客戶服務，請注意投資假設：優(yōu)惠來自您的運營支出預算，”Borghesi解釋道。“這就是為什么從多年戰(zhàn)略開始至關重要：運營是轉(zhuǎn)型發(fā)生的地方，當實施變革的能力有限時，運營就會陷入困境。因此，兩年或三年的路線圖是唯一真正可持續(xù)的轉(zhuǎn)型變革方式。”

　　“眾所周知，客戶體驗計劃難以證明，因為我們要求從中獲得收入改善。這是一個錯誤，”Borghesi斷言。“它比商業(yè)案例的公式化方法更加細致入微。它需要對成本效益（和可避免的成本）量化的興趣。”

　　在今天的大多數(shù)公司中，財務狀況是一種管理背景：每個經(jīng)理的決策都受到對預算和獎金以及股票價格影響的影響。將馬放在購物車之前的首席執(zhí)行官讓客戶體驗在公司的生態(tài)系統(tǒng)中使每個角色適應主要的管理環(huán)境。他們保持馬與車的連接和同步。

　　每個高級管理人員都采用客戶體驗作為決策的主要環(huán)境，這對于通過以客戶為中心的管理來實現(xiàn)增長至關重要。“這絕不是CEO獨自能夠完成的事情，”Borghesi說。“整個領導團隊必須保持一致，沒有人可以除外。”

　　以客戶為中心的管理始于對公司實際發(fā)生的事情的嚴肅分析，以及與主要目標客戶群完全一致的需求。這是一項年度糾偏活動，清楚地描述了有意的客戶體驗，并系統(tǒng)地比較您的愿景，使命，價值觀，結構，政策，資本支出，運營支出等，以確保您在短期和長期優(yōu)化方面取得成功和增長。

　　在通過以客戶為中心的管理實現(xiàn)增長的CEO指南完整文章系列中，請繼續(xù)關注以客戶為中心的DNA的各個方面：

　　作者：林恩·亨斯克（Lynn Hunsaker）

　　原文網(wǎng)址：http://customerthink.com/ceos-guide-to-growth-through-customer-centered-management/