在本文中，作者張星亮（六度人和EC創(chuàng)始人兼CEO）試圖從Salesforce的演進史來研究中國SaaS領域，尤其是對CRM市場的觀察與思考，內容經過牛透社整理。
1、CRM雛形初現
1999年，Gartner提出了CRM概念，也正是在這一年，Salesforce成立。其實，這還不是CRM最早的歷史。早在1993年，Siebel就橫空出世，創(chuàng)造了全球第一代的CRM系統(tǒng)，故被稱其為CRM的“鼻祖”。在Siebel還叱咤風云的年代，CRM的核心是兩點：
- 讓銷售團隊可以更好地協(xié)同工作；
- 用銷售漏斗讓管理者可以預測業(yè)績。
這種CRM模型很適合項目型銷售，例如：如果一個銷售團隊要去打單，首先是市場活動獲取商機，商務人員拜訪客戶，售前支持寫方案，然后進入招投標的過程……一直到簽單，實施交付，這里有大量的團隊協(xié)同工作，這些信息都在一個項目組里共享。
多個項目就組成了銷售團隊一年的總任務，CRM銷售漏斗能夠對項目階段進行分層和分析，管理者根據每個項目的階段分析，就能大致預測到今年的KPI能完成多少，也可以找出銷售團隊中的關鍵問題，例如：商機不夠？還是贏單率太低？又或是實施做得不夠好，導致回款不夠快？如何讓銷售團隊做到項目協(xié)同、信息共享，并且能讓項目經理盡可能準確預測公司的銷售完成率，這是項目型CRM的核心價值。
而在這之后，Salesforce將這套理念搬到了Web上，引領了SaaS行業(yè)。Salesforce之所以能快速起步，因為它當時抓住了一個核心點——SFA（Sales Force Automation），而SFA是最容易讓銷售標準化的一個過程。
試想一下，如果你的銷售過程是足夠標準化的，你的工作結果自然就可以相對準確的預測。當然，其成功與美國本土市場的特性有極大關系，但是，當Salesforce的這套理念被挪到中國時，就出現了水土不服，最根本的原因就是：用戶群不一樣，中國銷售和美國銷售的主力人群不一樣。
2、CRM舶來品一到中國就水土不服
早在2006年，國內就有兩家公司模仿Salesforce做了這么一套產品，但他們的銷售額都是到了小幾千萬就漲不上去了。2014年中國SaaS再次興起的時候，也有類似的CRM公司用移動化的概念融了很多錢，但幾年下來，銷售額依然是幾千萬，為什么會有這樣的結局呢？
主要原因還是目標用戶群（項目型銷售）太少了，這個市場本來就不大（全國只有100～200萬人），中國的銷售主力（2000萬人）分布在房地產、汽車、教培、金融、商服、企服等等行業(yè)，他們都是賣標準品的關系型、社交性銷售，而不是要做方案、團隊協(xié)作的項目型銷售。
我們從產品層面，再剖析源于Siebel并在Salesforce手中進一步發(fā)揚的這套CRM模型，為什么在國內會出現這個情況：
第一、這套模型很適合項目型的銷售。通俗來說，就是適合“打領帶”的銷售精英，比如IBM、Oracle、SAP等公司很合適。但其實國內這樣的銷售并沒有那么多，這與美國不同，美國大部分的企業(yè)都是知識型的企業(yè)，而知識型企業(yè)的銷售，又是典型的項目型銷售。我們所熟悉的IT企業(yè)、品牌咨詢、營銷廣告類的銷售皆屬于此，這類銷售在美國是主流的群體，但中國恰恰相反，在國內這類專業(yè)級的銷售不是主力群體。
第二，其核心價值在國內市場難以體現。在國外商務銷售工作是相對公開透明的，有多少商機、中了多少標、實施情況如何，系統(tǒng)能根據這些數據相對準確地推算出能完成的銷售額；
但在中國目前的環(huán)境下，項目型銷售的結果很難預測，很可能前面的這一連串過程都沒有，一個商務關系極好的銷售人員直接搞定了甲方決策人，就有可能拿到了合同。因此CRM去預測銷售過程和結果的價值在這種情況下，被打了折扣。
3、Salesforce成功的第一步：十幾萬小客戶基礎
2004年，Salesforce在納斯達克成功上市，開始進入公眾視野，同時他們開始進入了第二個階段做PaaS平臺，所以很多人會誤解：salesforce是做大企業(yè)起家的。
其實，在Salesforce上市之前，作為一款很好用的普適型的工具，已經有十幾萬家付費企業(yè)。而這些付費企業(yè)里除了中小企業(yè)，還包含了很多大公司的分公司或重要的部門在使用，伴隨著客戶的分公司和部門用戶越來越多，于是出現了更多大公司的總部希望整體采購Salesforce的情況。
通過理解salesforce的發(fā)展歷程，發(fā)現這個策略是真正高效的。Salesforce一開始并沒有直接面向大企業(yè)銷售，因為大企業(yè)銷售周期較長，影響發(fā)展速度，他們一開始從中小企業(yè)和大企業(yè)的分公司切入，積累了大量客戶之后，才逐步上升到集團層面。我們六度人和（EC）的市場策略也很類似，我們很看重高產值用戶，但會首先面向海量成長型公司提供產品和服務，然后逐步服務到行業(yè)中高質量的客戶。
為什么這樣的策略發(fā)展速度快呢？因為在銷售轉化這個環(huán)節(jié)的操作行業(yè)特性不強，比較容易標準化，量產化，例如CRM工具幫助企業(yè)拓客，將其客戶信息呈現給用戶，讓銷售和他的客戶能有效連接起來，這其中可能運用到社交工具、電話、郵件等各個渠道，將各渠道的信息同步之后，就可以相對全面地了解客戶屬性，比如與自己的關系緊密度、是剛獲取到的意向客戶還是自己拜訪過的客戶等。
通過這些信息，就可以反向推動銷售的進一步工作。比如之前通話超過3分鐘的客戶，就主動提示銷售人員，發(fā)給這類客戶相關的產品資料；發(fā)完產品資料，客戶查看后，系統(tǒng)再次提醒銷售人員，讓他們在三天內進行電話回訪。諸如此類的CRM應用場景，其實都是不分行業(yè)的，不存在定制，發(fā)展速度快。
可一旦產品深入到企業(yè)內部流程，通用型CRM會遇到困境，比如一家旅游公司在客戶成交前，用一款通用型CRM是沒問題的，但成交后，涉及的是幫助客戶做行程表；一家房地產商在成交后，要做的是幫購房者出房產證；汽車銷售在成交后，要做的是幫客戶訂到他想要的車。諸如此類的流程，需要的是定制化的CRM系統(tǒng)去完成。
進入成交后的銷售流程環(huán)節(jié)后，Salesforce迎來了第二個問題：當客戶從部門級、分公司級上升到集團層面的時候，大量定制化的工作幾乎不可避免，怎樣滿足用戶紛繁復雜的需求？
事實上，Salesforce當時面臨的問題就是各行各業(yè)截然不同的流程與機制，而只要涉及企業(yè)流程，往往就需要定制。盡管客戶有ERP系統(tǒng)，但ERP與CRM之間在前端還需要銜接，于是，Salesforce推出了自己的PaaS平臺，讓大量的ISV（獨立軟件開發(fā)商）進入做定制開發(fā)。
正是因其PaaS的誕生，讓Salesforce逐漸成長為一個不折不扣的企業(yè)級平臺，眾多ISV在這個平臺上獲益頗豐。將視角放到全球，似乎很難找到另一個PaaS平臺取得了如此巨大的成功，為什么成功的是它？如果需要一個答案的話，我們首先去思考：想要做好PaaS平臺，需要什么條件？
1、前端有海量客戶。只有滿足這一點，ISV在平臺上才可能活得很好，甚至從某種程度上來說，PaaS是用戶導向的，而不僅僅是技術導向。Salesforce的成功正是基于此。推出PaaS平臺之前，Salesforce已經擁有了海量用戶，其ISV哪怕只是開發(fā)一個訂單系統(tǒng)，又或是報銷系統(tǒng)，就能活得很好，這些ISV只需要專注為客戶提供有價值的服務即可。
2、平臺用戶有一定的在線時長，且有付費習慣。試想如果平臺上用戶在線時長很短、活躍度極低，同時沒有付費習慣，那么用戶付費的壓力其實就轉交給了ISV。接著，問題來了，假如平臺都無法收到錢，那ISV的收到費用的可能性就更低了。
