在生命危急的時刻，電話的應(yīng)答速度至關(guān)重要。因此，處理911緊急電話的聯(lián)絡(luò)中心通常將他們的服務(wù)水平門檻設(shè)定為100/3，即100%的電話必須在3秒內(nèi)接起。但對于大多數(shù)其他業(yè)務(wù)類型的中心而言，并不需要也無法保證達到這個運營水平。
取而代之的是，另外一個行業(yè)普遍接受的基準數(shù)據(jù):80/20（即80%的電話在20秒內(nèi)接起）。但是現(xiàn)在的調(diào)研表明，如今的顧客并不像我們以前想象的那么介意等待。PHMedia（一家音頻品牌服務(wù)提供商）在近期發(fā)起的一項投票結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，55%以上打來電話的顧客認為與話務(wù)員通話之前等待超過1分鐘的時間是可以接受的，只要這通電話能夠解決他們的問題就行。American Express進行的一項調(diào)查也表明，將門檻設(shè)在大約12分鐘，之后顧客會開始厭煩，這樣的指標設(shè)定真正開始流行起來了。
這就是為什么在聯(lián)絡(luò)中心市場環(huán)境中，應(yīng)答速度作為一項關(guān)鍵指標開始慢慢淡化。而且，它并不是唯一受到新的消費者期待和需求影響的指標。整個聯(lián)絡(luò)中心行業(yè)都在這樣的趨勢推動下開始重新定義顧客服務(wù)關(guān)鍵績效指標，也就是我們通常所說的KPI。
埃森哲管理咨詢服務(wù)分析戰(zhàn)略部門全球負責(zé)人阿努杰·巴拉提出建議，聯(lián)絡(luò)中心行業(yè)應(yīng)該摒棄已經(jīng)使用很久的典型CRM指標，因為這些指標在他看來都是完全以運營為中心的，關(guān)注過多在統(tǒng)計數(shù)據(jù)上，但是并沒有考慮到顧客對于整個歷程的想法。“運營指標對于如何經(jīng)營一家企業(yè)還是有它的作用的，但是對于提升顧客體驗而言作用甚微。”他強調(diào)道。
COPC Inc.是一間提供聯(lián)絡(luò)中心咨詢、培訓(xùn)和認證服務(wù)的公司。COPC Inc.首席運營官凱瑟琳·耶杰爾斯基表示，嚴格地從運營的角度來看待聯(lián)絡(luò)中心，可能意味著一些嚴重的錯誤會被忽視。“例如，一位顧客因為購買的設(shè)備損壞打來電話。話務(wù)員說由于產(chǎn)品已過保修期，她沒有辦法幫忙解決。顧客掛掉電話，很不滿意。”耶杰爾斯基女士舉例說道。從運營的角度來說，這樣的處理對于公司而言沒有任何問題。但是，還有另外一點我們需要考慮到的是：我們解決了顧客的問題嗎？沒有。我們是否犯了一個對業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生重大影響的致命錯誤呢？絕對是的。
話務(wù)員很看重運營指標，就可能忽略其它更嚴重的問題。“很多聯(lián)絡(luò)中心中存在的問題都不是與話務(wù)員相關(guān)的，而是與流程或技術(shù)相關(guān)的，”耶杰爾斯基女士說道，“對于一些老舊的指標以及如何使用它們，我們必須要有與時俱進的認識。”
專家們也認同聯(lián)絡(luò)中心管理者們必須從意識上改變只關(guān)注運營指標的想法，而將注意力更多地轉(zhuǎn)移到聚焦于顧客的指標上。“我們今天需要問到的最重要的問題是：顧客期待什么？他們?yōu)槭裁从羞@樣的期待？”國際客戶管理學(xué)院（ICMI）社區(qū)服務(wù)經(jīng)理及高級分析師賈斯丁·羅賓斯說道。
為了找到問題的答案，巴拉提出了一套全新的框架體系，這套框架體系能夠幫助公司建立顧客歷程模型，并使用以顧客歷程為中心的關(guān)鍵指標找到顧客對于公司及其產(chǎn)品和服務(wù)的期待和認知。“關(guān)鍵指標應(yīng)該對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵產(chǎn)出起到引導(dǎo)性的作用。”他說道。
按照巴拉的理念，我們應(yīng)該“在每一次互動的不同環(huán)境中審視顧客體驗”。如此，他補充說，也就意味著使用“從顧客角度出發(fā)的”體驗指標。他提出，首先需要繪制一套跨渠道的顧客歷程圖，之后針對顧客在這個歷程中的每一個不同階段，設(shè)計能夠反映顧客首要關(guān)注方面的指標。
對于現(xiàn)在的大多數(shù)顧客而言，所謂的歷程可能包括許多不同的交流渠道，所以COPCInc。在早些時候發(fā)布了6.0版本的COPC?顧客體驗標準，將針對聯(lián)絡(luò)中心的指導(dǎo)方針拓展到了所有顧客接觸的關(guān)鍵點，包括人工渠道和自助渠道（例如網(wǎng)站或者手機應(yīng)用客戶端），并提供了管理多渠道顧客體驗運營的測量方式和流程。
不僅如此，聯(lián)絡(luò)中心“在樣本量方面也需要進行改善，我們需要統(tǒng)計意義上足夠讓我們采取行動的數(shù)據(jù)。”耶杰爾斯基女士說道。
但這并不意味著收集更多的數(shù)據(jù)。聯(lián)絡(luò)中心和服務(wù)桌面基準測試服務(wù)提供商MetricNet在近期的報告中提到，聯(lián)絡(luò)中心一般平均追蹤超過25項指標，但現(xiàn)在看來這其中的大多數(shù)“最多也就是勉強相關(guān)”。
AHT的使用正在進入倒計時
除了應(yīng)答速度之外，另外一項指標也漸漸失去了行業(yè)的青睞，這就是平均處理時間（AHT），現(xiàn)今很多專家的觀點是，平均處理時間對顧客滿意度沒有任何影響。平均處理時間是測量整體通話平均延續(xù)時間的一項指標，其中包括持機等候時間、通話時間和電話掛斷后話務(wù)員執(zhí)行相關(guān)的跟進或行政性的任務(wù)的時間。平均處理時間曾經(jīng)只是一個簡單的經(jīng)濟問題：顧客在電話上的時間越長，公司的成本就越高。但是，如果顧客的問題沒有得到解決，需要再次來電，那么一味地縮短通話時長又有什么意義呢？
現(xiàn)在AHT存在的另外一個問題就是它無法根據(jù)可以快捷處理的簡單電話和需要更長時間處理的復(fù)雜電話進行區(qū)分。AHT的使用，可能導(dǎo)致工作高效的話務(wù)員因為花費更多的時間幫助顧客解決復(fù)雜問題而受到處罰。除此之外，話務(wù)員之間本身也存在差異。任職時間更長的話務(wù)員通常比新話務(wù)員處理電話的速度要快。
“我們已經(jīng)開始逐漸減少對AHT的關(guān)注，很多公司已經(jīng)摒棄了這個指標，”羅賓斯說道，“現(xiàn)在我們重點關(guān)注的是交互的產(chǎn)出是什么并確保我們在首次聯(lián)絡(luò)中就滿足顧客的需求。”AHT在幫助公司計劃他們的聯(lián)絡(luò)中心人員配備需求時將始終扮演十分重要的角色，但是它將不再作為話務(wù)員層面的指標�，F(xiàn)在許多公司已經(jīng)不再要求話務(wù)員把AHT控制在一定的水平范圍內(nèi)了。
Zappos，一家線上服裝鞋履零售商目前保持著最長顧客服務(wù)電話的紀錄，6月11日的一通電話時長達到了10小時43分鐘，并且打破了之前由Zappos自己保持的在2012創(chuàng)造的10小時30分鐘的最長通話紀錄。令人意外的是，Zappos并不把通話時間長看做是一件壞事。恰恰相反，這兩通電話被Zappos視作其盡心盡力為顧客服務(wù)的典范。
顯然，10個小時通話時長的客服電話非常少見，但是也很少有公司能夠把電話控制在4分鐘以下。“如果一通電話需要7或8分鐘來完成，就隨它吧，”羅賓斯說，“通話時間長短不是關(guān)鍵。各公司應(yīng)該關(guān)注話務(wù)員在通話過程中的行為以及達成的結(jié)果。”
耶杰爾斯基說現(xiàn)今的AHT管理有了新的方式。“我們不再追求讓顧客盡快結(jié)束通話，而是要了解處理每一個顧客需求所需要的恰當時長。”
這是EMS Inc.的指導(dǎo)方針。EMS Inc.是一家在內(nèi)布拉斯加州奧馬哈市運營了三家聯(lián)絡(luò)中心的外包服務(wù)商，坐席規(guī)模在250到300人左右。“我們不關(guān)注處理時間，”EMS Inc.。運營總監(jiān)保羅·史泰林說道，“我們告訴話務(wù)員，他們完全可以稍微多花一點時間處理每通電話，這樣顧客就不需要因為同一個問題再打電話給我們。我們非常愿意花多一點時間處理電話，更好地服務(wù)我們的顧客。”
當然，這并不是說EMS Inc.完全忽視了處理時長。“我們不可能不關(guān)注運營效率，”史泰林說，“我們需要對比觀察通話時長和就緒時長。對客戶而言，我們有義務(wù)確保他們支付的費用不是浪費在了那些坐在那里什么都不做的話務(wù)員身上。”與此同時，史泰林也提到，EMS Inc.采取了一種不同的方式管理運營指標。“話務(wù)員的工作是服務(wù)顧客，所以我們需要測量他們有多擅長從事他們的工作。”
合理使用凈推薦者指數(shù)（NPS）
凈推薦者指數(shù)（NPS）是一項測量顧客有多大的可能性向他人推薦一間公司及其產(chǎn)品的指標，財富雜志排名1000強的公司中約有三分之二在使用這項指標，所有的公司中約有30%也都在使用這項指標。自弗萊德·雷克漢在2003年引入凈推薦者指數(shù)的概念以來，這項指標受到了很多批評，現(xiàn)在很多專家也不再強調(diào)這項指標。
Aberdeen集團調(diào)研總監(jiān)奧默·敏卡拉指出：“凈推薦者指數(shù)最多只能代表顧客一時的觀點，并不能真正推薦的行為。”Aberdeen的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，只有大約20%在凈推薦者指數(shù)調(diào)研中被認為是推薦者的顧客真正會去倡導(dǎo)一個品牌。因此，敏卡拉也提醒說：“大家可以設(shè)想一下，凈推薦者指數(shù)被用來作為公司在制定驅(qū)動品牌意識或口碑宣傳方向時的參考，會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果。”
當然，這也并不是說凈推薦者指數(shù)就是一個完全沒有用的指標。按照Virtual Hold Technology公司CEO韋斯·海登的說法，它的使用也有許多好處。通過凈推薦者指數(shù)，公司可以了解為什么一些顧客會成為貶損者，然后針對性地制定策略來轉(zhuǎn)變他們的看法。
雖然公司仍然可以使用凈推薦者指數(shù)作為一項有效的指標，但它不應(yīng)該是唯一的一項指標，敏卡拉說道。相反，凈推薦者指數(shù)應(yīng)該與其它指標（例如社交媒體上的提及次數(shù)等）共同作用。
摒棄棄呼率
另外一個在聯(lián)絡(luò)中心行業(yè)內(nèi)熱度正在消退的指標就是棄呼率，它主要測量的是顧客在與話務(wù)員通話之前掛掉的電話在總話量中的占比。根據(jù)一項Marchex分析移動電話點擊撥打電話功能的研究結(jié)果，通過移動電話打進公司的每5個電話中就有1個是棄呼電話，這仿佛使得棄呼率指標看起來很重要。
但是棄呼率也是最無效的指標之一，羅賓斯說道。“棄呼率無法告訴你顧客為什么放棄電話，但如果不了解原因，你就沒有辦法找到對于公司和顧客都有效的解決方案。”
棄呼可能表示顧客對等待時長不滿，但也可能是顧客打錯了號碼，IVR路由問題，持機等候時播放的音樂令人煩躁，播放的語音提示信息沒有給顧客合理的預(yù)期，或者是硬件系統(tǒng)問題。還有可能是顧客決定嘗試通過其它渠道解決問題，或者在他不忙的時候再打過來，這兩種情況對于聯(lián)絡(luò)中心而言可能是好的預(yù)兆。如果IVR提供自助服務(wù)，棄呼率可能就簡單代表了顧客在IVR中已經(jīng)解決了問題，不需要繼續(xù)了——這也是個積極的現(xiàn)象。
棄呼率通常也不反映那些接通到話務(wù)員的電話的情況，但是這些電話往往也體現(xiàn)出很多問題。如果話務(wù)員無法解決顧客的問題或者花費了太長的時間來解決問題，顧客可能會因此感到失望而在這個階段掛斷電話。還有一種常見的情況是顧客被放在持機等候或轉(zhuǎn)接的狀態(tài)上時間過長，于是他們就掛斷了電話。
未來的趨勢是什么？
如果平均處理時間、凈推薦者指數(shù)和棄呼率指標都被淘汰了，那么哪些指標將取而代之呢？
專家們廣泛認同采取以顧客為中心的方式設(shè)定指標，因此，顧客滿意度顯然是最重要的。在聯(lián)絡(luò)中心環(huán)境中，顧客滿意度能夠告訴你顧客對于整體流程，即從弄清楚如何聯(lián)絡(luò)公司到實際的通話，再到解決方案以及任何后續(xù)的跟進，是否滿意。它也能夠幫助你找到痛點，也就是顧客支持的那些方面還需要進一步改善。在顧客服務(wù)行業(yè)，幫助顧客快捷地解決他們的問題是建立顧客忠誠度的不二法則�；谶@樣的考慮，顧客費力度指數(shù)（CES）應(yīng)運而生，由CEB在2010年引入業(yè)界。基本上顧客費力度指數(shù)是讓顧客回答了這樣一個問題：為了解決的問題或者為您的問題找到答案，您需要花費多少的努力？分數(shù)基于五分制評分表，1分代表非常少的努力，5分代表非常多的努力。
通常導(dǎo)致顧客需要花費很多努力的情況包括：需要聯(lián)系公司1次以上（或需要被轉(zhuǎn)接）才能解決問題，需要一次又一次地重復(fù)信息，不得不在不同的渠道中切換，例如通過網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)無法解決問題而需要打電話。
根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》的調(diào)查，顧客費力度指數(shù)的預(yù)測能力非常強。在反饋需要非常少的努力就可以解決問題的顧客中，94%說他們會重復(fù)購買，88%說他們會增加在該公司的花銷。相反地，在反饋需要非常多的努力才可以解決問題的顧客中，81%說他們打算傳播對于這間公司的消極言論。“這是你可以并且應(yīng)該關(guān)注的最重要的指標之一。”巴拉說道。并且按照專家們的說法，這項指標還有一個優(yōu)勢，就是它可以跨渠道使用。“顧客費力度指數(shù)的確能夠反映整個顧客歷程的情況。”耶杰爾斯基說。
要降低顧客費力度，一項很重要的工作顯然就是要提升首次解決率（FCR）。首次解決率大概是顧客滿意度最重要的驅(qū)動因素。在最近的一項報告中，Metric Net發(fā)現(xiàn)，90%的顧客滿意度提升是可以通過改善首次解決率來實現(xiàn)的。
首次解決率反映的是在一次聯(lián)絡(luò)中就完成的顧客互動占比，并將個體話務(wù)員能力和聯(lián)絡(luò)中心作為一個整體來評測他們一步解決顧客問題的能力。
“首次解決率至關(guān)重要，”來自EMS Inc.的史泰林指出，“如果你不能在首次聯(lián)絡(luò)中就準確地服務(wù)顧客，這將對你其他所有的工作產(chǎn)生連鎖影響。”
羅賓斯指出，測量首次解決率還能夠側(cè)面體現(xiàn)員工敬業(yè)度和員工滿意度的情況，并且反映員工是否具備所需的工具和資源來高效地工作。“它反映了促成顧客服務(wù)結(jié)果的各個方面。”他說道。
專家們建議將首次聯(lián)絡(luò)解決率和一些其它以顧客為中心的指標結(jié)合使用，例如平均解決時間——測量創(chuàng)建案例到關(guān)閉案例之間的時間；每案例平均回復(fù)數(shù)量——測量在顧客的問題解決之前回復(fù)的次數(shù)；以及轉(zhuǎn)接率或升級率。
另外一個重要的指標是下一問題回避率，它主要用來統(tǒng)計了有多少顧客在一次聯(lián)絡(luò)中解決了不止一個問題。這項指標反映了客服代表是否能夠主動思考并預(yù)估到顧客未來可能遇到的問題，并消除他們幾個星期后再次打電話到聯(lián)絡(luò)中心的需要。
當下的顧客服務(wù)必須是主動性的，羅賓斯補充說：“我喜歡聯(lián)絡(luò)傾向的概念——也就是說顧客通常有多大的可能性因為什么原因打來電話。”
耶杰爾斯基也提倡使用能夠?qū)⒙?lián)絡(luò)中心轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;情報站”的指標。她說：“顧客反饋本身就可以作為它自身的指標。收集顧客投訴，對投訴進行分類并采取行動來處理投訴所反映的問題。”
一些更新的指標同樣也是秉承了這個理念，包括正面社交媒體提及數(shù)和“顧客滿意度調(diào)查回復(fù)率”，也就是統(tǒng)計回復(fù)滿意度調(diào)查的顧客占發(fā)出總數(shù)的比例。如果只有少數(shù)的顧客回復(fù)，通常就意味著顧客對于服務(wù)體驗存在著不確定的矛盾心理。一般情況下，只有那些明確非常滿意或不滿意的顧客會花時間來完成滿意度調(diào)查。
無論是現(xiàn)在還是將來，因為只有很少的顧客真正會讓公司了解到他們的想法，所以指標的設(shè)定必須確保公司能夠獲取到這些信息。
“我們關(guān)注的每一項指標都應(yīng)該能夠告訴我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)良好的顧客體驗，”羅賓斯總結(jié)道，“而今天我們還在忙于預(yù)測呼入話量，我并沒有看到很多的公司關(guān)注到明天的顧客以及他們想要什么。”
