2016華為中國合作伙伴大會剛剛在成都舉行。對了，此會議有了新名字——HPC China，相當高大上。如果以一句話總結華為整體策略，我認為是，“華為在急行軍中調(diào)整步伐。”
華為式急行軍
其實，五年來華為一直在“急行軍”。2015年，華為企業(yè)BG中國區(qū)收入增長率為38%。至少我沒見過，任何一家ICT企業(yè)在收入突破百億規(guī)模后，仍保持如此高的增長率，這實屬難得。
如果細致分析過去一年華為的成績單，其在多個細分產(chǎn)品領域均取得第一，相關數(shù)據(jù)不再一一贅述。但必須多說一句，華為在數(shù)通產(chǎn)品線，和分銷領域，已經(jīng)打破競爭友商曾經(jīng)最牢不可破的優(yōu)勢地位。
當然，如果按照華為在內(nèi)部設定的保持增速的目標，所有關于“軟著陸”、“調(diào)整蓄能”的猜想，也只能是局外人一廂情愿的紙上談兵。而華為企業(yè)業(yè)務確切的發(fā)展思路，記者在HPC China2016期間找到了部分答案。在記者問到華為在2016年的業(yè)績目標時，華為企業(yè)BG中國區(qū)總裁蔡英華脫口而出：“中國的ICT市場環(huán)境還將利好，華為也做好了準備，對保持高增速很有信心。”
華為企業(yè)BG中國區(qū)總裁 蔡英華
看來，華為還將以馬拉松的態(tài)度，以急行軍的速度持續(xù)發(fā)力，但百億規(guī)模，和兩百億規(guī)模的營銷策略必然不一樣，國內(nèi)也沒有任何一家企業(yè)級IT廠商收入突破200億大關，在此方面華為無章可循。如何在不影響業(yè)績增長速度的前提下進行調(diào)整？如何通過調(diào)整更好地促進業(yè)績增長？這是華為今年必須解決和思考的核心問題。
何為行業(yè)拉通？
根據(jù)各類市場報告綜合比較分析，2016年華為企業(yè)業(yè)務中國區(qū)可參與競爭的ICT市場空間在1100億元以上，如果拿下1/5的市場份額，華為應該能完成既定目標。
而對于具體實施策略，從HPC China2016中，已經(jīng)可以梳理出基本脈絡。首先從內(nèi)部組織架構上看，2016年，華為最顯著的變化是“行業(yè)拉通”。何為“行業(yè)拉通”？這似乎又是華為創(chuàng)造出的一個新名詞，在其他ICT廠商的營銷理念中，未看到類似的說法。
以教育市場為例，又可細分為高教、職教、普教不同的子行業(yè)。雖然應用場景確有不同，但仍有不少共通之處，至少在智慧校園的頂層設計中，基本思路相同。
此前華為是在大教育系統(tǒng)部之下，以“煙囪型”、相對獨立的團隊，NA不同的客戶。而一旦實現(xiàn)“行業(yè)拉通”，華為勢必將更集中精力于頂層設計創(chuàng)新，更集中精力于拿下行業(yè)中具有標志影響力的“燈塔”客戶，同時快速完成解決方案復制，放大品牌影響力。而針對子行業(yè)個性化需求，完全可以借助合作伙伴的能力和經(jīng)驗，進行定制。
不僅如此，“行業(yè)拉通”背后還隱藏著另一些華為思維模式的變化。2016年，華為企業(yè)業(yè)務中國區(qū)NA客戶，將進一步從2000家，降低到1000家。在所有ICT廠商中，華為的NA客戶應該是最少的，也是最大膽的。
此調(diào)整反映了華為思維模式的變化，總結歷年業(yè)務拓展的經(jīng)驗，華為逐漸形成“以客戶為中心、渠道為一線、華為為支撐。”的理念，此理念甚至正在逐步替代之前的部分“狼性文化”。新合作模式中，尤其在非NA客戶群體中，華為將逐步退向“二線”，充分信任合作伙伴的能力，充分保證合作伙伴的項目利潤。
聚焦智慧城市
在行業(yè)拉通模式下，2016年，華為認為，智慧城市將成為華為的重要市場機會點，并因此成立智慧城市事業(yè)部。智慧城市涉及的方方面面龐大而復雜，對此，蔡英華表示，“智慧城市不是項目，而是一個系統(tǒng)性工程，必須通過跨行業(yè)、跨領域、跨產(chǎn)品的資源拉通，才可能更好地服務客戶。”
在實際運作中，智慧城市事業(yè)部通過整合資源，完成從戰(zhàn)略咨詢、頂層設計，到方案設計等一系列工作，而在項目落地中，則可能由各行業(yè)事業(yè)部具體執(zhí)行。同時，華為將依照“1+1+N模式”，即融資服務商+華為+應用開發(fā)商，建立智慧城市生態(tài)系統(tǒng)。其中，在“N”體系中，華為將重點發(fā)展有能力特性的PaaS層合作伙伴，以及有應用特性的SaaS層合作伙伴。
強化渠道能力
行業(yè)拉通、建立智慧城市事業(yè)部，都是華為在急行軍中，對內(nèi)部組織架構進行的調(diào)整，而面向合作伙伴，華為則將通過一系列政策牽引，引導合作伙伴轉型。
其實，華為一直專注和關注與伙伴建立新型合作關系。描述一個細節(jié)，HPCChina2016是蔡英華面向全國合作伙伴的首次正式亮相。他幾乎是以最快的速度“跑”向講臺，在深鞠一躬后，選擇了站在距離合作伙伴最近的舞臺邊緣，依靠耳麥完成全程演講。此細節(jié)也許能透露一些信息，這位華為企業(yè)BG中國區(qū)的新任領導人，想用這種方式表達，華為在生態(tài)圈中將會更開放、更快速、與合作伙伴更加零距離。
回歸渠道政策核心，如果問蔡英華，2016年其最關心的渠道建設工作，“能力建設”一定排在首位。2015年，銷售華為過億元的合作伙伴，從15家，增加到20家。應該說，華為合作伙伴的能力在過去的一年又有了顯著的提升。
但另一方面，2015年華為中國區(qū)合作伙伴數(shù)量，也從4000多家增長到5000多家，業(yè)績增速甚至超過合作伙伴數(shù)量的增長速度。而且，從華為目前提出的業(yè)務增長預期看，未來幾年內(nèi)其合作伙伴數(shù)量都不會下降，2016年末，突破6000家也是在情理之中。
以此為背景，就不難理解，華為因何將“能力建設”列為渠道工作的首要目標。當華為下決心將NA客戶數(shù)量從2000家，降低為1000家時，其也必須作出充足的準備，使合作伙伴具有與華為員工同等的能力。
在此次HPC China2016首日上午的黃金時段，華為正式宣布成立“華為中國合作伙伴大學”。成立大學的意義在于，為合作伙伴提供統(tǒng)一的能力學習平臺，精準化、分級、分層的進行賦能培訓。
大學課程將針對合作伙伴的多層次人員，如面向中基層員工，進行行業(yè)發(fā)展趨勢分享與技術培訓。這其中又分為面向銷售、售前、售后人員的分類培訓，面向合作伙伴的后方平臺人員，大學也設立了相應的商務管理、財經(jīng)管理等課程。而對于合作伙伴高層，大學則有人力資源管理、公司戰(zhàn)略管理、財經(jīng)管理、企業(yè)核心價值觀等培訓。
由此可見，華為已經(jīng)是一家真正視“渠道”為“合作伙伴”的公司，兩者的區(qū)別在于，渠道是銷售“工具”，合作伙伴則是生意共同體。視為渠道，則只關心銷售數(shù)字，或與提高銷售數(shù)字相關的培訓，而視為伙伴，則更關心合作企業(yè)的長期穩(wěn)定成長。
成為懂渠道的公司
合作伙伴能力建設將貫穿華為企業(yè)BG中國區(qū)2016年渠道工作的始終，這是戰(zhàn)略思想。而具體到渠道戰(zhàn)術層面，我認為有以下幾方面值得關注。其一，分銷生態(tài)圈的建設；其二，設立獨立的ISV渠道架構，以及推出相應的渠道政策。
2015年，華為分銷業(yè)務特別值得關注，如前所述，其已經(jīng)撼動了競爭友商曾經(jīng)牢不可破的優(yōu)勢地位。2016年，華為在分銷內(nèi)部組織架構上并沒有太多調(diào)整，將聚焦在持續(xù)提升海量產(chǎn)品的市場競爭力，并進一步細化、加強增值產(chǎn)品。在渠道體系工作上，華為著重強調(diào)了要加強分銷生態(tài)圈的建設，重視渠道盈利能力的提升和市場秩序的管理。與此同時，分銷合作伙伴的能力提升依舊是生態(tài)建設的重要方向，設立“大區(qū)制”并增設鉑金級合作伙伴，也是為了解放渠道銷售能力。
在能力建設上，2015年華為就提出了合作伙伴的“四個轉型”。其中，從通路型渠道向增值渠道轉型，從設備銷售向行業(yè)解決方案轉型，都是在表明，華為希望分銷合作伙伴通過海量業(yè)務的市場拓展與技術積累，不斷增強自身技術能力和全面的市場競爭力。對此方向，蔡英華的比喻相當形象：“如果讓一位高三理科班學生立即去參加文科高考，成功率不會很高。要成功轉型，就要做好充分的準備，不要太著急。合作伙伴的對行業(yè)的任何理解，都可以及時與華為進行溝通。我們愿意為合作伙伴的轉型提供思路，傳遞經(jīng)驗，幫助合作伙伴少走彎路。”
獨立ISV渠道架構
而對于渠道群體中更具價值的ISV合作伙伴，華為則將設立獨立ISV渠道架構，推出相應的渠道激勵機制。
其實，華為一直極其重視ISV生態(tài)圈的建設。2015年華為開始建設ISV生態(tài)圈，并為ISV合作伙伴提供千萬級聯(lián)合創(chuàng)新基金。2016年，華為將進一步細分渠道政策，對ISV合作伙伴進行分級認證，即領先級、優(yōu)選級、認證級ISV。ISV具有自主知識產(chǎn)權的應用軟件產(chǎn)品，并與華為完成相關兼容性認證，即可成為認證級ISV伙伴；與華為進行解決方案聯(lián)合創(chuàng)新，可成為優(yōu)選級伙伴；受華為特邀，進行創(chuàng)新型解決方案探索，則將成為領先級伙伴。
四個“最關注”
由此可見，對于一家在中國企業(yè)級市場，即將突破200億元大關的公司而言，其已經(jīng)在渠道金字塔的底層和頂端都進行了相應的部署。最后總結一下，2016年，華為最關注的內(nèi)部組織架構調(diào)整是——行業(yè)拉通；最關注的渠道工作是——能力建設。最關注的市場機會點是——智慧城市；最關注的合作伙伴群體是——ISV。抓住此四項“最關注”，2016年華為的渠道工作脈絡也就清晰可見。
