真正定位成功的結(jié)果是：在客戶的心智中，把品牌變成細分品類的代名詞。
主持嘉賓
文思海輝技術(shù)有限公司副總裁 馬映冰
北京大學匯豐商學院EMBA，在任北大匯豐EMBA電子商務(wù)與IT應用協(xié)會會長；北大定位中心特聘輔導分析師。
聲明
聲明一：今天交流的內(nèi)容純粹是我自己的獨立思考，和我現(xiàn)在工作的公司沒有關(guān)系。也和與我有業(yè)務(wù)合作的合作伙伴，與我服務(wù)過的客戶沒有關(guān)系。
聲明二：我是從另外一個極端來觀察和思考問題，在實際的競爭環(huán)境中會更復雜。我的觀點僅供大家參考。對大家從另一個角度做個啟發(fā)。如果大家能聽進去，可以換個角度看看自己的生意，看看今天的SaaS。
概念：什么是定位？
GPS是定位，那是地球定位、物理定位。大家在商業(yè)社會中說的產(chǎn)品定位和客戶定位，說的是客戶和產(chǎn)品的選擇。北大魏煒教授和清華朱武祥教授談商業(yè)模式的時候也會講定位，那是企業(yè)在生意選擇的時候再價值鏈上的定位。
我用到的定位的概念，是美國人特勞特在1969年提出的，英文是Positioning。他的定位講的是在顧客的心智中去尋找和建立一個定位，當顧客在想到一個品類的時候，首先想到的是你的產(chǎn)品。
引子：春秋航空欲裝機艙Wifi
這則消息是在上個月在朋友圈看到的。我提出了批評意見。緊跟著，一位朋友針鋒相對對我提出批評。這位朋友說，機艙Wifi現(xiàn)在是剛需，如果不滿足，就不會取得好的客戶體驗。
Topic1：回顧企業(yè)信息化路徑
財務(wù)電算化歪打正著，OA也成了產(chǎn)業(yè)
為什么這么說？因為不論是財務(wù)電算化還是OA，都沒有改變作業(yè)的方式，只是改變了作業(yè)的工具。信息化的意義和目的絕對不是僅僅改變工具。
這兩個領(lǐng)域的發(fā)展，確實對信息化的啟蒙和發(fā)展功不可沒，可是對以后客戶真正接受信息化帶來的管理變革鞏固了傳統(tǒng)的思維定式，不能發(fā)揮新工具帶來的巨大好處。
系統(tǒng)分析員，洛陽紙貴
系統(tǒng)分析員是80年代末，國家職稱改革的產(chǎn)物。軟件人員不再評職稱，初中高職稱分別對應程序員、高級程序員和系統(tǒng)分析員。系統(tǒng)分析員很不容易考，一年在全國能夠通過的僅有幾十個人。
我是1997年通過的，那時全國累計也僅有1000人左右。系統(tǒng)分析員要求是跨界的知識結(jié)構(gòu)，而且要有實際工作的經(jīng)驗。只是會考試，根本考不過，而那時候連一本考試輔導材料都沒有。系統(tǒng)分析員要有軟件基礎(chǔ)，要懂業(yè)務(wù)懂管理。今天的話講，就是跨界人才。
那時候做假證的都不會做系統(tǒng)分析員的證書，因為他們沒有見過。
系統(tǒng)分析員要帶領(lǐng)團隊做業(yè)務(wù)分析，做架構(gòu)設(shè)計，形成詳細設(shè)計文檔，然后交給程序員實現(xiàn)。這是因為，在那個時候，萬丈高樓平地起，對系統(tǒng)分析員的需求十分迫切！需要有人能夠吃透業(yè)務(wù)，能夠規(guī)劃系統(tǒng)，在用軟件來實現(xiàn)。
要做ERP，先做BPR
到了下一個十年，即2000年以后：要做ERP，先做BPR。這個時候，以SAP、Oracle為代表的國外套裝軟件進來了，帶來了所謂的“最佳業(yè)務(wù)實踐”。有規(guī)模的企業(yè)構(gòu)建信息系統(tǒng)的時候，不用再萬丈高樓平地起了，而是通過引進系統(tǒng)來引進管理。
這個時候，系統(tǒng)分析員的熱度過去了，誕生了“顧問”。由顧問幫助實施套裝軟件系統(tǒng)。最多聽到的就是業(yè)務(wù)流程再造，即BPR。有名的說法就是老柳的上ERP找死，不上ERP等死。任正非的“削足適履”。
顧問為了說服你改造自己的管理模式，企業(yè)組織，就會說“世界500強就是這么做的！”
不得不提的BMR
那是在2009年，有媒體采訪我，想借我的口批評“BPR”。因為一直以來，大家都在詬病BPR，說信息化項目失敗就敗在BPR。我沒有批評BPR，相反提出了BMR。
我不知道以前有沒有人說過，反正在我的世界里，這個詞是我造的，即：“商業(yè)模式再造”。
那段時間我剛開始研究商業(yè)模式。我認為商業(yè)模式是有約束條件的，文化是約束條件，生產(chǎn)力是約束條件，評價體系是約束條件，企業(yè)具有的關(guān)鍵資源也是約束條件。
為什么商業(yè)模式不能照搬？就是不同企業(yè)所有的這些約束條件不同。從另一個方面講，信息化建設(shè)，實際是改變了企業(yè)的生產(chǎn)力！連約束條件都變了，商業(yè)模式為什么不變？
與商業(yè)模式再造相比，業(yè)務(wù)流程重組算什么？所以，不是要批判BPR，而是BPR和BMR是必須的，問題在于怎么做？由誰來做？
呼喚新一代的系統(tǒng)分析員
十幾年前，我們通過引進國外先進的管理軟件來學習國外的先進管理，十年過去了，在互聯(lián)網(wǎng)普遍應用的今天，我們和國外的企業(yè)差不多站在了一樣的起跑線上，最佳業(yè)務(wù)實踐由誰創(chuàng)造？我們也有機會！而且，不同的文化背景，不同的規(guī)模，不同的競爭環(huán)境，不同的生產(chǎn)力條件，需要的最佳實踐也不同！
如果每一個企業(yè)學習最佳業(yè)務(wù)實踐就能成為優(yōu)秀的企業(yè)，那么，這個社會上遍布的是大量同質(zhì)化的企業(yè)，同質(zhì)化的企業(yè)靠什么競爭？只有價格！
十年以前，國人不知道怎么把企業(yè)做大，不知道怎么擴張。今天不同了，我們是聰明的，我們有我們的文化基礎(chǔ)，有我們的發(fā)展模式，照搬照抄不是出路，而且會把企業(yè)引上歪路！
由誰構(gòu)建新的系統(tǒng)？由誰組織這樣龐大的工程？需要新一代的系統(tǒng)分析員！
Topic2：“云”不可擋
現(xiàn)在的SaaS企業(yè)有賺錢的嗎？
上個星期，崔強分享了一篇文章——《最值錢的SaaS公司》。需要注意的是，那個值錢是指“市值”。
我今天特別查了一下2015年第三季度的數(shù)據(jù)——Top5的EBIT（息稅前利潤）。
從數(shù)據(jù)能看出，沒有一家賺錢公司，大家都在賭下一個買家。或者說，是看未來的錢。
我說當今代表生產(chǎn)力的是兩個東西。一個是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普遍應用，一個是金融創(chuàng)新。
簡單看金融創(chuàng)新，就是拿別人的錢去賺別人的錢，用明天的錢去賺今天的錢。這確實跟傳統(tǒng)企業(yè)的玩法不一樣。
德魯克講，企業(yè)存在的目的在于創(chuàng)造顧客�，F(xiàn)在這些企業(yè)的玩法是在“創(chuàng)造投資者”。
不做云等死，做云找死
云，已經(jīng)是大勢所向，是潮流，必須做。但是現(xiàn)在的做法，命運不掌握在企業(yè)主手里，不掌握在你的顧客手里，在你的下一個投資人手里。確實風險很大。
有活路嗎？
應該有。要有清晰的戰(zhàn)略、清晰的定位。否則就是同質(zhì)化的競爭，玩的是隨機游戲。
念著新經(jīng)，走著老路
這句話是說我們自己的，也是說我們的客戶的。
我們自己已經(jīng)選擇了云的服務(wù)模式，依然使用原來套裝軟件的銷售方式，銷售成本高居不下，銷售周期也無法縮短，銷售量也上不來�？蛻綦m然也在講互聯(lián)網(wǎng)時代的信息系統(tǒng)要松耦合，要輕，要云�？墒沁x擇系統(tǒng)選擇供應商的時候，還是巴不得一個系統(tǒng)什么都有，AllinOne。
這是悖論！
原來獨立部署的系統(tǒng)可以根據(jù)客戶的實際需要個性化部署，放到云端的系統(tǒng)更要強調(diào)用戶的共性。太強調(diào)用戶的個性化，其項目部署的復雜性和后期維護的復雜性比獨立部署的系統(tǒng)要困難很多！
一個系統(tǒng)覆蓋的流程越長，符合它的用戶共性的用戶就會越少！云端的應用系統(tǒng)一定要把持住自己，流程不能做長！不能跟著用戶去滿足，你的流程越長，客戶會越少！
站在客戶的角度來說，既然要選擇云，就不能像要求獨立部署的系統(tǒng)那樣要求供應商，必須對自己的需求有舍！必須接受“全流程”來自于不同供應商的事實。
但是，誰來做這個新時代“企業(yè)應用架構(gòu)”的教育呢？必須是在廠商端和用戶端都有話語權(quán)的機構(gòu)。
誰愿意放棄寬度要深度呢？
再回顧一個崔牛會中曾分享過的例子。Salesforce連國內(nèi)的某家知名教育機構(gòu)都搞不定？
這家教育機構(gòu)，其銷售模式和項目型銷售、快消品銷售沒有任何可雷同的地方，這樣一個軟件為什么要搞定它？彼此的選擇就是錯誤的。
舉一個大家都有體驗的例子——網(wǎng)上費用報銷。如果只做報銷流程，其實不同的企業(yè)報銷流程都是不一樣的，光把報銷流程做好都要有“彈性”了。單一地點公司和多地點的公司，報銷流程就不一樣。
如果我們把流程往前延長一點，把費用預算加進來，不同企業(yè)的預算方式和預算粒度又是不一樣的。如果你的報銷流程符合這家企業(yè)的要求，可是你的預算控制他沒法用，這個系統(tǒng)還是賣不出去。如果你再把差旅申請也加進來，能夠賣的客戶又少了一些。
這里可以說：多就是少，少就是多。
事實上，崔牛會里幾百家2B企業(yè)，大家重疊的不少，但是又肯定存在差異化，都有定位的機會。
把流程做短，把適應性提高，在短流程里增加彈性。教育客戶不要追求AllinOne，不要動不動就數(shù)據(jù)集成。說著松耦合，干著緊耦合。都知道未來競爭的變數(shù)很大，企業(yè)都要有彈性，可就是要把一個一個的系統(tǒng)卯得死死的。
思維的改變是最困難的，需要時間為代價。
結(jié)語：春秋還是春秋嗎？
很多航空公司都在學美國的西南航空公司。西南航空公司是著名的廉價航空公司�？墒沁@幾十年，無論你從單一個年度去看，還是從累計去看，西南航空公司的盈利比美國三大航空公司的盈利總和還要高！
戰(zhàn)略的選擇重要，運營過程中與戰(zhàn)略保持一致的配稱更重要！有戰(zhàn)略沒配稱等于還是沒有戰(zhàn)略。
春秋航空，既然選擇了低價，就不應該在機艙Wifi還如此高代價的時候去跟進這個市場。此前和我出現(xiàn)分歧的那位朋友認為機艙Wifi是剛需，那么春秋航空應該勇敢地放棄他，不要他這個客戶！
互動：大咖互動、點評
王存：對于廉價航空要不要裝Wi-Fi的問題，我認為要動態(tài)去識別用戶需求層次，就像有人馬斯洛需求加了一個最底層是wifi一樣。另外，現(xiàn)在機上wifi成本并沒有很高。一直沒有裝的原因：一是技術(shù)成熟度，二是安全性監(jiān)管。
Charlie Song：我覺得中國的企業(yè)客戶千變?nèi)f化。我們做SaaS、做平臺的企業(yè)，有的做平臺目標客戶，有的做垂直的細分市場，都有各自的戰(zhàn)略，能活下去就是王道。
阿朱：微信是平臺，但微信不面向客戶。做好接口，企業(yè)隨便開發(fā)，不能開發(fā)的，微信也不予理會。它只是多聽意見，進化節(jié)奏和重心還在它手里。
咱們ERP做平臺，是什么需求都接。再牛的需求，也跟不上無限的想象。
某大咖：“如果把流程延長，把差旅加進來”，這個問題，我覺得可以賣。用戶不用差旅功能不就可以解決了嗎，正如微信里很多功能我們也不用一樣。
馬映冰：你的流程可以做長一點，功能可以做多一點，但是要知道你的主張在哪里？如果你賣得短一點，客戶審視你的時候就是在短流程上看你。當你發(fā)現(xiàn)客戶有延長線上的需求，你也能夠滿足他，再提出你的產(chǎn)品還有這樣的功能。
陳政：實際上，大眾和奔馳的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模式可以一模一樣，只要產(chǎn)品不一樣，就是不一樣的企業(yè)。流程只是形式，不是內(nèi)容。兩家公司可以用一摸一樣的ERP、CRM，二者的內(nèi)容不一樣。
某大咖：我們實際客戶調(diào)查過，系統(tǒng)里有30%左右的功能，80%的客戶用不到，以此為依據(jù)，構(gòu)建云端服務(wù)。但這也是同質(zhì)化比較厲害的地方，那價值怎么凸顯出來呢？靠服務(wù)差異化？價格？品牌影響力？如何定位呢？
馬映冰：這個問題是典型內(nèi)部思維的問題，深入學習定位就不會有這樣的問題產(chǎn)生了。
陳政：在客戶的心智中，把品牌變成細分品類的代名詞。
馬映冰：這是定位成功的結(jié)果。
陳政：其實，allinone也是一種心智定位。最成功就是IBM，四海一家的解決方案，賺了很多錢。其次是SAP，它已經(jīng)成為了企業(yè)軟件的allinone。
馬映冰：特勞特就是IBM和西南航空的顧問，因此這兩家企業(yè)在定位上做的很好。
林華榮：對于2B來說，一個是自己產(chǎn)品對客戶群的定位，一個是自己產(chǎn)品自身特點的定位。allinone不是不行，但我認為那是經(jīng)過一個漫長的沉淀與積累過程。也就是等到市場的洗禮到你有資格做allinone。否則一開始做，就要做好燒大錢的準備。你需要考慮到自身是否具備做出這個產(chǎn)品的資源。
我之前規(guī)劃了10年的臺灣正航ERP（NBS系統(tǒng)），應該是目前中國地區(qū)唯一在產(chǎn)品層面上，真正做到統(tǒng)一平臺實現(xiàn)allinone的大型可配置企業(yè)管理平臺（靠收購多個產(chǎn)品線廠商實現(xiàn)allinone的不算此類）。可以做到財務(wù)、進銷存、生產(chǎn)制造、整體ERP、OA、BPM、HR、CRM甚至MES和POS都高度集成在同一個平臺上，可分可合。
最讓我自己值得驕傲的就是用戶體驗感做得非常之好，10年前就已經(jīng)采用IM系統(tǒng)融入全業(yè)務(wù)流程的用戶交互模式了。但可惜的是正航卻沒那個資源可以很好的燒下去實現(xiàn)做大做強（當然，正航目前還是繼續(xù)辛苦地活著的）。因為越是allinone，其咨詢與服務(wù)就越重，而國內(nèi)ERP公司通常都養(yǎng)不起這么多高水平的顧問。SAP能做那么好，重點是他的顧問生態(tài)鏈模式。而國內(nèi)基本上沒有一家能做到，都是直營為主。
好的重度（類似ERP這類高配置產(chǎn)品）2B軟件，核心已經(jīng)不是再去復制國外或者國內(nèi)成功企業(yè)的業(yè)務(wù)流程或者管理參數(shù)。因為成功本身就不可復制。每個能發(fā)展壯大起來的企業(yè)，其自身都有其一些核心特色，也就是核心競爭力。所以產(chǎn)品必須要能想馬老師說的做到BRM，可以幫助企業(yè)把其自身核心特色需求給系統(tǒng)化、高效率化與可管控。
但這么一來，對產(chǎn)品本身的可配置性和技術(shù)架構(gòu)包括商業(yè)邏輯架構(gòu)要求就非常之高。就不是目前短短幾年的一般saas廠商可以快速出來的，一定需要一個積累過程。這也就是2B行業(yè)的痛點，門檻高。但也是核心競爭力，因為競爭者不容易超越。
對于SaaS，個人建議還是先從重度垂直化開始做，畢竟SaaS確實賺錢不容易，定位更是直接影響了企業(yè)發(fā)展。
