2015年，潘家馳離開了工作了26年的惠普，就任電訊盈科企業(yè)方案執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)總經(jīng)理。但就業(yè)務(wù)范疇而言，兩家公司都視軟件和服務(wù)為核心業(yè)務(wù)，潘家馳還是“乙方”，他并沒有跨界。
改革不是腦洞打開
資歷是一項財富，經(jīng)歷更是一項財富。潘家馳，技術(shù)出身，20余年的職業(yè)經(jīng)歷，始終沒偏離過IT服務(wù)業(yè)務(wù)。
1989年，潘家馳加入惠普香港，服務(wù)于摩托羅拉、愛立信等國際企業(yè)，香港政府的第一張IT外包合同，也出自潘家馳之手。“IT外包不是離岸外包，其應(yīng)該為企業(yè)IT系統(tǒng)提供整體運營、維護解決方案。”潘家馳特別強調(diào)了此點。
1998年之后，潘家馳常駐大陸，2005年，負責(zé)惠普中國區(qū)服務(wù)交付，2006年，全面負責(zé)IT外包、售后服務(wù)、咨詢集成服務(wù)三大服務(wù)業(yè)務(wù)模塊。到2008年時，惠普中國服務(wù)業(yè)務(wù)增長速度已經(jīng)到達業(yè)內(nèi)平均水平的1.7倍。
冗述潘家馳的業(yè)績，只是想說明，其是一位懂IT服務(wù)，尤其是懂中國用戶IT服務(wù)思維的職業(yè)經(jīng)理人。“惠普是一家國際公司，但并不是所有全球性戰(zhàn)略思路都適合中國市場。例如，七八年前，你不可能讓用戶接受SaaS模式的運維思維，也不可能說服用戶將所有的IT服務(wù)都全權(quán)委托給你，尤其是數(shù)據(jù)中心運維服務(wù)。”
從這個角度看，潘家馳更像一位改革者。將全球化策略和思路，進行因地制宜、因時而變地改造，當(dāng)然這種重構(gòu)式改造，不是腦洞打開、一時興起的創(chuàng)意，必須經(jīng)過相當(dāng)燒腦的細致規(guī)劃。“所謂改革首先要有清晰的方向，同時，必須制定完整的計劃。主攻哪些市場？以此對哪些部門進行調(diào)整？甚至要細化到，每位員工的能力定位。”潘家馳說。
經(jīng)歷就是一種資本
也正因為潘家馳對惠普服務(wù)業(yè)務(wù)進行了一系列本土化改造，業(yè)內(nèi)普遍認為，在潘家馳時代，惠普的服務(wù)業(yè)務(wù)最為本土化，也最接近本土IT方案商的業(yè)務(wù)模式。2015年，潘家馳擔(dān)任電訊盈科企業(yè)方案執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)總經(jīng)理后，好像也并沒有花費多少時間，就適應(yīng)了“新東家”的業(yè)務(wù)模式。
當(dāng)然，潘家馳還是花了點時間來摸清了“新東家”的家底。同以年銷售額達到20億元以上的國內(nèi)頂級方案商進行對比，潘家馳認為，電訊盈科企業(yè)方案的技術(shù)積累厚度令人驚喜，“以ERP系統(tǒng)的咨詢和服務(wù)為例，并不是所有方案商都能同時具備SAP和Oracle兩套系統(tǒng)的技術(shù)咨詢和實施能力。”同時，潘家馳說：“電訊盈科企業(yè)方案還具備自主知識產(chǎn)權(quán)的應(yīng)用系統(tǒng)，我們新一代國際版的核心銀行產(chǎn)品融合了金融事業(yè)部30多年來為國內(nèi)外銀行業(yè)開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)和集成的豐富經(jīng)驗，覆蓋金融機構(gòu)面對當(dāng)前市場環(huán)境下所需的全部業(yè)務(wù)功能要求。”
此外，令潘家馳更為驚喜的是，電訊盈科企業(yè)方案擁有超過20年的數(shù)據(jù)中心運營經(jīng)驗，有卓越的能力幫助客戶設(shè)計和建立數(shù)據(jù)中心，并提供運營和知識轉(zhuǎn)移服務(wù)。“目前，電訊盈科企業(yè)方案的數(shù)據(jù)中心以托管服務(wù)為主，并在增值服務(wù)、云計算方面積極發(fā)展。云將會成長為公司未來的一項主力業(yè)務(wù)，我們不斷的在數(shù)據(jù)中心和云服務(wù)方面投放資源。”潘家馳說，“同時，香港的地理和基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢也使得我們能夠開展獨一無二的跨境數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)，服務(wù)國內(nèi)和海外企業(yè)及數(shù)據(jù)中心和云服務(wù)商。”
從橫行架構(gòu)到縱向架構(gòu)
電訊盈科企業(yè)方案尤其在銀行、電信、零售行業(yè)擁有優(yōu)勢。
“我不是來守住電訊盈科企業(yè)方案的固有優(yōu)勢市場的。”對此，潘家馳提出了調(diào)整思路：將以橫向的，以產(chǎn)品和解決方案為核心的內(nèi)部組織架構(gòu)，改變成縱向的，以行業(yè)用戶需求為核心。“未來，電訊盈科企業(yè)方案將以客戶為中心。”也就是說，其以后將不止關(guān)注銀行的核心系統(tǒng)，數(shù)據(jù)中心建設(shè)、銀行渠道系統(tǒng)建設(shè)也將是電訊盈科企業(yè)方案的業(yè)務(wù)范疇。“電訊盈科企業(yè)方案之前積累的技術(shù)能力將成為企業(yè)的后‘廚房’，各種能力組成的產(chǎn)品和解決方案，就是各行業(yè)事業(yè)部銷售的‘菜單’。”
當(dāng)然，電訊盈科企業(yè)方案也不可能一時之間，就具備服務(wù)用戶業(yè)務(wù)全生命周期的技術(shù)能力，“未來用戶的需求一定會越來越復(fù)雜，沒有一家方案商能具備覆蓋用戶所有業(yè)務(wù)需求的能力，電訊盈科企業(yè)方案將通過生態(tài)圈建設(shè)，與業(yè)內(nèi)方案商合作，共同服務(wù)用戶。”潘家馳說。
新興技術(shù)是新機遇
在對內(nèi)部組織架構(gòu)進行調(diào)整后，潘家馳還拿出了另一套進攻思路。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，防守就意味著萎縮或者被蠶食，但攻者，不是吹響沖鋒號的強攻�！秾O子兵法》有云：攻者動于九天之上�？上攵�，來自九天之上的攻擊，必是迅雷不及掩耳。對此，潘家馳的思路是，迅速借助云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)等新興技術(shù)，創(chuàng)新性地為用戶提供新服務(wù)模式。
其實，在潘家馳職業(yè)生涯的頭幾年，其主要工作就是在說服用戶，將基于 “大機”，相對封閉的IT系統(tǒng)架構(gòu)，遷移到分布式的開放系統(tǒng)架構(gòu)中，“當(dāng)年很多人不相信我們的技術(shù)思路，但此后的十幾年中，開放系統(tǒng)架構(gòu)逐漸被認可。因此，只有創(chuàng)新才能避免亦步亦趨式的跟隨，在某種程度上，這有些類似現(xiàn)在從開放系統(tǒng)架構(gòu)，向云計算架構(gòu)的遷移。”潘家馳說。
“電訊盈科企業(yè)方案一直掌握著ERP的咨詢能力，掌握著銀行核心系統(tǒng)的實施能力。我們更有機會創(chuàng)新，因為并沒有人比電訊盈科企業(yè)方案更貼近用戶的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。”潘家馳說：“其實，很多人還沒有想清楚更適合混合云、大數(shù)據(jù)的應(yīng)用場景，但電訊盈科企業(yè)方案已經(jīng)有了清晰的思路，并正在通過體驗式銷售貼近用戶。”
最后，潘家馳說：“技術(shù)能力從來都不是新興業(yè)務(wù)模式的門檻，但關(guān)鍵是走自己的路，就像惠普不可能照搬微軟的云業(yè)務(wù)模式一樣。今后，將ERP系統(tǒng)云化，將銀行核心系統(tǒng)云化，都將是電訊盈科企業(yè)方案具有特色的業(yè)務(wù)模式。”
