剛剛過去的2014年，對于中國的電信行業(yè)是重新燃起希望與迷茫焦慮交織的一年，4G的到來讓運營商抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的風口，但是也有一種成為移動互聯(lián)網(wǎng)無聊的看客的落寞，而內部行業(yè)結構的變革壓力，從營改增、移動轉售開閘到鐵塔公司成立，又加深了這個行業(yè)的焦慮。
盡管謀求轉型始終是在行業(yè)發(fā)展中必須面對的口號，但是在2014年，這個行業(yè)此前從來沒有面臨如此嚴峻的挑戰(zhàn)，高高在云端的口號開始謀求落地。
一些數(shù)據(jù)顯示，行業(yè)結構轉型加速
來自工信部的通信行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年，非話音業(yè)務收入占比達到58.2%，可圈可點的是：“移動數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務收入對收入增長的貢獻率突破100%，占電信業(yè)務收入的比重達到23.5%”。
中國移動2014年的財報顯示，移動數(shù)據(jù)流量同比增長115.1%，占通信收入比重提升至25.9%；中國聯(lián)通的移動寬帶業(yè)務同比增長15.8%，所占移動業(yè)務主營業(yè)務收入比例上升至68.3%。
此外，用戶結構變化是顯示這個行業(yè)在深度變革。全行業(yè)移動寬帶用戶滲透率達到45.3%；中國移動的4G用戶一年之內接近1億，DOU達到780M，人均流量消費單位進入了G時代，與3G時代產(chǎn)生明顯的斷層。
行業(yè)收入結構和用戶及其消費結構的變化，對于整個行業(yè)而言即使機遇，更是挑戰(zhàn)，這需要電信運營商從運營理念到組織結構、產(chǎn)品服務都需要適應性的變化。
業(yè)務創(chuàng)新與服務轉型，在爭議中前行
時至今日，客觀的說，流量不清零的爭議從側面促進了電信運營商在流量產(chǎn)品的創(chuàng)新。
2014年，電信運營商在流量經(jīng)營領域的表現(xiàn)可圈可點。并開始形成體系化、系統(tǒng)化的創(chuàng)新思路。
比如，在流量資費產(chǎn)品創(chuàng)新層面，中國聯(lián)通創(chuàng)新推出的“流量半年包”、流量共享、流量分享等新的資費產(chǎn)品，；中國移動也推出了流量共享、流量統(tǒng)付等新型營銷方式，以及國際漫游流量包和包天不限量流量包等資費產(chǎn)品；中國電信則推出了大流量、可分享、可自選的自主套餐。
此外在流量經(jīng)營模式方面，中國聯(lián)通的流量銀行產(chǎn)品則可以看做是面向互聯(lián)網(wǎng)的價值經(jīng)營探索。流量銀行的出現(xiàn)降低了用戶對流量進行管理和消費的門檻，借助金融領域的概流量的貨幣化既增加了用戶的粘性也念，強化了用戶對流量的認知和體驗。更為關鍵的是，流量銀行為連接企業(yè)與用戶建立了直接的通道，成為企業(yè)精準營銷的平臺，比如用戶可以通過完成企業(yè)設置的任務獲得免費流量。
中國電信依托綜合平臺推出的流量包、流量800產(chǎn)品則可以視為后向流量交易的另一個典型創(chuàng)新產(chǎn)品，豐富了流量交易的模式。
在流量營銷創(chuàng)新方面，社交網(wǎng)絡也成為電信運營商的重要營銷渠道，尤其是紅包的火爆，以紅包為載體的流量營銷進入常態(tài)化的模式。
我們可以看到，高度定制化、大流量包、貨幣化、社交化是電信運營商流量經(jīng)營創(chuàng)新的主要方向。
組織機構創(chuàng)新邁向專業(yè)化與混合所有制
在內部組織機構變革上，三大運營商的管理層基本都同意要順應“移動互聯(lián)網(wǎng)時代的集中化、扁平化、專業(yè)化的新趨勢”（中國聯(lián)通2014財報）、或者打造專業(yè)化經(jīng)營的產(chǎn)品和服務，獲得面向未來的長期增長的能力（中國移動2014財報）。
中國移動咪咕公司成立，可以視為運營商向移動互聯(lián)網(wǎng)深度轉型的一個標志性里程碑。這個被中國移動視為移動互聯(lián)網(wǎng)領域新型基礎設施的公司，承載著中國移動提出的三條曲線中數(shù)字服務曲線增長的重任。
這同時也意味著電信運營商在組織機構上，通過獨立的專業(yè)公司的形式開始，統(tǒng)和內部資源和力量，直面互聯(lián)網(wǎng)公司的全民競爭，展示出一種“把戰(zhàn)火燒到敵人的土地上”的姿態(tài)。
在新興領域的改革，無一例外，電信運營商都采取了相同的思路——專業(yè)化和市場化。中國聯(lián)通與中國移動殊途同歸，在2014年，成立了聯(lián)通創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)投資有限公司開展面向互聯(lián)網(wǎng)領域的投資并購，在互聯(lián)網(wǎng)金融領域，與招商銀行組建招聯(lián)消費金融有限公司，嘗試者推進應用商店運營中心公司化運營。
混合所有制是組織機構改革的新方向。中國電信在2014年放棄易信的主導權，交由合作方網(wǎng)易獨立運營，是一個標志性的行業(yè)事件。中國電信集團旗下的游戲獨家運營主體炫彩互動網(wǎng)絡科技有限公司引進了順網(wǎng)科技和中國文化產(chǎn)業(yè)投資基金作為戰(zhàn)略投資者；天翼視訊出讓了20%股份，與網(wǎng)易合作的易信控股但不控權。
中國電信董事長王曉初公開表態(tài)說：中國電信“不在乎擁有多少股權，我們可以做到經(jīng)營權和所有權分離，中國電信除了基礎電信資源和平臺類業(yè)務資源以外的所有資源都可以考慮混合所有制，在經(jīng)營權上都可以考慮。
無論是全資子公司還是引入外部資本，脫離母體獨立生存，尤其是市場化的生存之門已經(jīng)打開，對于這些專業(yè)公司而言，必將經(jīng)歷痛苦的轉型和很長的適應期。
內部激勵機制，電信運營商的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制”
內部激勵機制與市場化的改革呈現(xiàn)出巨大的不適應性，一方面是行業(yè)的高速增長，一方面是改革成果難以與員工共享；一方面是行業(yè)的激烈競爭，一方面是勞動付出與收益的巨大剪刀差。
這已經(jīng)開始影響了內部的生產(chǎn)效率。為了激活效率，中國電信在機制改革上開啟了積極的嘗試。
在2014年年報中，中國電信說在基礎業(yè)務領域全面開展劃小核算單元，下方經(jīng)營權到一線，明確責權利，提高一線人員的經(jīng)營權，激發(fā)員工的活力。
劃小承包的核心在于分配機制發(fā)生了變化，改變了大鍋飯的狀態(tài)，參與的員工能夠共享企業(yè)的發(fā)展成果，當然，也要承擔風險，滿足了發(fā)展和個人收入匹配的需要。
同時我們也看到與之配套的支撐機制也發(fā)生了變化，中國電信推出了倒三角的服務支撐體系。
以甘肅電信為例，他們的4+2倒三角模式是：倒三角支撐的最上面是公司與客戶的接觸層，包括各種面向客戶的渠道、支局網(wǎng)點、校園中心以及后端的網(wǎng)絡維護、接入等，是企業(yè)面向客戶服務扁平化的一個體現(xiàn)。
倒三角的最下面則是公司總經(jīng)理，從下往上是劃小的各個單元。倒三角的各個單元之間則是由服務督導、核算考核、分析通報等渠道相連，串聯(lián)起總經(jīng)理和各個劃小單元。
倒三角支撐一方面就企業(yè)管理從基層到管理者自下而上的梳理基層承包單元的真正支撐需求，另一方面，從管理者到基層自上而下提供集約化支撐服務工作，逐步將承包機制引入支撐服務范圍，從而更高效、更省力地做好日常支撐和服務工作。
此外，用人機制的變化也隨之而來。
比如廣西北流電信啟動的2015年支局劃小承包經(jīng)營工作，采取競爭上崗的方式，公開選拔16個小CEO，本次選拔出來的優(yōu)秀人才更加年輕化、知識化、活力化，特別是在農村支局，80后小CEO占比近70%，大學生支局長占比達41.7%。
筆者認為，對于電信運營商而言，提高內部活力，關鍵在于解決公司收入與個人收入的匹配性問題，中國電信的劃小承包可以看做是有益的積極探索。值得三大運營商和鐵塔公司借鑒和思考。
結束語：轉型不是一句空洞的口號
2015年，電信運營商將面臨新的結構性的挑戰(zhàn)，4G加速普及，互聯(lián)網(wǎng)+、工業(yè)4.0撲面而來，尤其是互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始攜互聯(lián)網(wǎng)思維、產(chǎn)品、機制的紅利，全面介入智慧城市、行業(yè)信息化、物聯(lián)網(wǎng)等領域，這更需要電信運營商加速轉型。
