第二步、服務整合
服務整合是從全國IT生產(chǎn)（云）服務的目標出發(fā)，根據(jù)技術資源分布重新整合，基于更有效的架構設計，變資源從分散走向集成。
第三步、資源復用
資源復用是將某特定數(shù)據(jù)中心的內(nèi)部資源，變成IT總體可以利用的資源。在一體化管理的模式下，人員不再固定的從屬某個特定的數(shù)據(jù)中心，而是IT部門總體可以調用的資源。針對不同崗位的工作特點，制定分布式協(xié)同工作的方法與流程。
復用重點是技術資源和人力資源。如監(jiān)控崗位、平臺維護、報表制作、后臺管理、項目管理與專家資源等。這樣既有效利用了寶貴的專家資源，避免人才流失，又效應對單個數(shù)據(jù)中心編制有限的問題。
第四步、平臺聯(lián)動
平臺聯(lián)動是對所有數(shù)據(jù)中心的管理軟件平臺進行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一選型，統(tǒng)一部署、統(tǒng)一策略、統(tǒng)一集成、統(tǒng)一維護，甚至是統(tǒng)一使用。
第五步、知識共享
通過專業(yè)團隊管理專業(yè)人員、專家資源共享、統(tǒng)一平臺等措施，能夠充分的創(chuàng)造知識共享的有利環(huán)境，再推動知識共享的流程、激勵和平臺，能夠進一步提升知識共享的水平。
· 國外多數(shù)據(jù)中心管理模式的實踐
國外大型企業(yè)出于節(jié)約人力與技術資源成本、提高控制力度等目的，大多盡可能的采用集中管理多數(shù)據(jù)中心的模式，即一體化、集約化、甚至全球化的管理模式�；ㄆ煦y行企業(yè)運營與技術主管Jagdish Rao曾表示：如果不是由于一些國家監(jiān)管的要求，我能把海外10個數(shù)據(jù)中心都一并集中管理起來。事實上他們也是這么做的，除了VIP客戶（如提供給華爾街服務的數(shù)據(jù)中心）、部分要求在本地設立數(shù)據(jù)中心并在當?shù)剡\營的國家與地區(qū)（如歐盟）以外，花旗銀行都采用了一體化的模式來管理全球20多個新整合的數(shù)據(jù)中心。
在國外一體化管理的實踐中，通常采用如下的管理模式：
架構規(guī)劃設計團隊：單個團隊負責全國或者全球統(tǒng)一的架構規(guī)劃、技術研究與引進、解決方案選型等；
工程實施團隊：負責細化解決方案并進行實施部署，在過渡時期幫助運維團隊進行運維；
Call Center：提供電話人工服務，以及員工自助服務，負責接入數(shù)據(jù)中心IT服務用戶的電話，如報告故障、服務請求和投訴；
一線運維團隊：提供數(shù)據(jù)中心當?shù)氐倪\行監(jiān)控（NOC）、值守和例行維護活動，如備份、批處理、標準變更等；
二線專業(yè)團隊：按照技術專業(yè)細分，設立專業(yè)技術團隊，如語音、網(wǎng)絡、系統(tǒng)等。這些團隊可能在某個數(shù)據(jù)中心地址集中辦公，不同的團隊可能分散在不同的城市
三線：一般由集成商或者廠商承擔；
組織通常為矩陣結構，每個基層員工分別接受技術經(jīng)理（Technology Manager）和資源經(jīng)理（Resource Manager）的雙重領導。
