很多管理者為了提高執(zhí)行力，讓呼叫中心嘗試了各種方法，進(jìn)行全面的制度建設(shè)、開始進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理、進(jìn)行了了流程穿越、優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程、明確了企業(yè)、呼叫中心的戰(zhàn)略及定位、整合了制度與流程、加強(qiáng)了對管理人員、一線員工的培訓(xùn)，做了員工素質(zhì)模型等，以上的方法來進(jìn)行提高呼叫中心運(yùn)營管理起到了非常積極的作用，但是仍無法實(shí)現(xiàn)呼叫中心的良好運(yùn)營，從根本上解決了管理者所面臨的問題。億倫呼叫中心認(rèn)為，對于呼叫中心的管理，思路比方法更為重要，為了提升呼叫中心的執(zhí)行力，需要建立以下的思路：
一、以績效管理為載體；
二、以中層管理人員為核心；
三、以崗位為基礎(chǔ)的管理平臺；
實(shí)現(xiàn)“個人表現(xiàn)，部門績效、公司發(fā)展的緊密結(jié)合” 。我們經(jīng)常講，人們不會做你希望的事，只會做你檢查的事；人們不會拒絕改變，人們拒絕被改變�？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，并協(xié)助員工達(dá)成目標(biāo)的管理方法；通過建立起高效的呼叫中心績效管理生態(tài)圈，將呼叫中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵員工努力的方向�？冃Ч芾淼闹髦际窍到y(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)，包括了以下主要步驟和流程：
1.績效目標(biāo)分解設(shè)定
主要工作是通過平衡記分卡、行業(yè)標(biāo)桿等工具，系統(tǒng)地溝通，就不同部門及崗位的績效目標(biāo)達(dá)成共識，使績效指標(biāo)成為上下級溝通的重要語言。在此階段，需要關(guān)注以下幾點(diǎn)：指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)從客戶感知的角度出發(fā)；指標(biāo)的設(shè)定要考慮數(shù)據(jù)的來源；對崗位指標(biāo)的設(shè)定需要考慮跨部門工作流程、部門內(nèi)工作流程及具體的崗位職責(zé)。
2.跟進(jìn)輔導(dǎo)
本階段的主要工作是通過建立監(jiān)控點(diǎn)，收集信息，明確目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距，分析解決問題的思路，制訂相應(yīng)的改進(jìn)行動計(jì)劃，并達(dá)成共識。通過跟進(jìn)輔導(dǎo)與監(jiān)督，給予員工以相應(yīng)的支持，并適時控制績效進(jìn)展，及時調(diào)整和優(yōu)化。由于呼叫中心的快速發(fā)展，很多中層管理人員直接從一線走上了管理崗位，缺乏必要的管理技能和管理溝通技巧，需要加大對其輔導(dǎo)技能的培訓(xùn)。
3. 績效評估
本階段工作的目的在于達(dá)成績效共識、指出員工的優(yōu)點(diǎn)與不足、通過協(xié)商制訂針對性的改進(jìn)計(jì)劃并明確各自的承諾與支持、同時就下一次評估的時間與衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。很多的呼叫中心管理者在此階段缺乏必要的與員工的溝通和反饋，有的管理者眼里只有好的員工，有的眼里只有落后的員工�？冃гu估需要采用正式的方式與每一位員工進(jìn)行溝通，以督促其改進(jìn)和提升。
4.獎懲承兌
績效結(jié)果的應(yīng)用包括人員培訓(xùn)開發(fā)、工資與報(bào)酬、崗位調(diào)動與晉升、人力資源管理專題研究（如人員招聘等）、基礎(chǔ)管理的健全等。億倫呼叫中心結(jié)合自身的資源和實(shí)際來針對性地應(yīng)用前面的績效結(jié)果。
通過以上步驟和流程，建立明確的績效管理導(dǎo)向、向全員明確績效管理的目的、強(qiáng)化管理者績效提升和優(yōu)化責(zé)任、優(yōu)化溝通反饋渠道與制度，建立起呼叫中心完善、公正、透明的績效管理生態(tài)圈，提升執(zhí)行力，促進(jìn)呼叫中心運(yùn)營管理的良性循環(huán)：員工滿意---流失率降低---服務(wù)質(zhì)量提升、成本降低---提供給客戶的價值增加---客戶滿意---員工有成就感、流程的不斷提升。
