詳見大會官網(wǎng)：http://www.ironandevergreencollection.com/expo/2014/ccec2014spring/index.htm
圖：華為呼叫中心首席咨詢顧問王丹丹
演講PPT下載：http://www.ironandevergreencollection.com/uploadfile/2014/0331/20140331110038208.pdf
王丹丹：大家好，我是華為公司的王丹丹，非常高興能夠和大家再次相會在2014年的呼叫中心行業(yè)大會上。主辦方之前和我溝通我的演講時段的時候我也在想，因為春困再加上午餐后更容易犯困，我的演講無外乎兩個結(jié)果，第一是大家困上加困，第二是提振精神、驅(qū)趕睡意，我當(dāng)然希望是后者。
我演講的題目是呼叫中心運營管理解決方案。大家可能有兩個疑問，第一個疑問是2013年參加過呼叫中心大會的同仁們，這個主題和去年我所演講的主題完全一樣。沒錯，主題是一樣，但內(nèi)容已完全重構(gòu)，同時從解決方案自身來講其可操作落地性明顯增強。第二是來自于我們?nèi)ツ隂]有參加2013呼叫中心行業(yè)大會的同仁們，大家對于華為公司的理解還是傳統(tǒng)的技術(shù)平臺供應(yīng)商，難道我們也在向服務(wù)、向運營延伸嗎，答案是肯定的。因為公司在做整體的服務(wù)轉(zhuǎn)型，對于呼叫中心產(chǎn)品線，我們將在傳統(tǒng)優(yōu)勢項目--平臺建設(shè)和平臺運維的基礎(chǔ)上向運營管理側(cè)延伸，從而打造包括平臺建設(shè)、平臺運維和運營管理為一體的端到端的解決方案。這套整體的解決方案對于我們客戶來講，可以解決其在呼叫中心前期建設(shè)和后期運營過程中的所有問題，對于我們?nèi)A為公司來講，則可以重新打造在呼叫中心市場的核心競爭力。
以上是對于我的演講主題的第一個前提說明，那么第二個前提說明則是用一句話來概括我們解決方案的核心宗旨和理念，那就是--站在客戶的角度上以客戶的視角為出發(fā)點，梳理呼叫中心運營管理各模塊內(nèi)容，找出短版和問題所在，并給出切實可行的解決方法和措施。同時，將運營管理過程中大量手工事務(wù)性工作通過工具來實現(xiàn)落地，以實現(xiàn)降本增效。
那么，下面就正式展開今天的內(nèi)容。一共是四部分：第一是背景挑戰(zhàn)，解決的是為什么的問題，也即我們?nèi)A為公司為什么要推出運營管理解決方案；第二是我們的解決方案具體內(nèi)容包括哪些；第三是我們的解決方案如何在不同的項目、不同的局點實現(xiàn)落地；第四則是一個簡單的案例分享。
第一部分是背景挑戰(zhàn)，我做三點前提說明，第一點：自我進(jìn)入呼叫中心行業(yè)后基本上都在通信行業(yè)工作，在運營商工作過，在運營商的合作伙伴工作過，入職華為之后面向的客戶仍然是三大運營商。因而，在這里所列舉的問題和挑戰(zhàn)主要是針對于運營商的呼叫中心以及客戶服務(wù)工作所面臨的問題；第二點：背景挑戰(zhàn)我列舉的內(nèi)容比較多，今天重點闡述的運營管理解決方案，能夠直接解決其中的一部分問題，同時對其它問題的解決有一定的助推作用。但是，要真正徹底全面解決我所陳述的所有問題和挑戰(zhàn)，還有待于我們已經(jīng)發(fā)布或者是后續(xù)陸續(xù)發(fā)布的所有解決方案。關(guān)于我們已經(jīng)發(fā)布的解決方案，我會在第三部分“解決方案”的第一頁用一個整體視圖做一個簡單展示，但今天的側(cè)重點仍是運營管理解決方案，如各位有興趣了解其它方向的內(nèi)容，可以會后跟我溝通；第三點，我一共帶來五部分的問題挑戰(zhàn)，每一頁展開的時候都會通過三個切面闡述，第一：問題的現(xiàn)象是什么，第二：所帶來的結(jié)果是怎么樣的，第三：解決問題的方法和措施以及我們對應(yīng)的解決方案是哪些。
首先看第一個話務(wù)量浪涌所帶來的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)問題的現(xiàn)象在PPT上有很好的闡述。首先看一下左上角的圖片，這是人工話務(wù)量在全月從1日到30日的分布圖，月初月末帳務(wù)期話務(wù)量比較高，月中的時候則相對較低，峰谷比超2.5倍。而左下角的圖片則說明接通率呈現(xiàn)反向的結(jié)果，在月初和月末的時候比較低。第三個現(xiàn)象是右邊這個餅圖，我們對月初和月末來電原因TOP5、占總數(shù)51%的來話進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)資費類查詢占比高達(dá)47%。問題現(xiàn)象所導(dǎo)致的結(jié)果是怎么樣的呢？第一個：我們都知道呼叫中心的KPI是有關(guān)聯(lián)性的，接通率一旦降低，相關(guān)的客戶滿意度、一解率，甚至投訴率都會受到相應(yīng)的影響。第二個結(jié)果就是我們在月初和月末的時候怎么安排人力，我們可能會在月初和月末的時候安排加班，無論是何種安排，都會帶來人工成本的加大。我們解決問題的方法就是-構(gòu)建起CPC模型，也即客戶、業(yè)務(wù)、渠道的適配模型，通過有效的方法實現(xiàn)對于人工話務(wù)量尤其是月初月末帳務(wù)期話務(wù)量的合理分流，相對應(yīng)的解決方案就是我們已經(jīng)發(fā)布的運營水平評估優(yōu)化解決方案。
第二是業(yè)務(wù)多樣性帶來的挑戰(zhàn)，中國運營商的發(fā)展變遷史很好地印證了中國的一句古話，那就是“分久必合，合久必分”，在數(shù)次分分合合過程中，運營商的業(yè)務(wù)發(fā)生了比較大的改變。首先，三大運營商都是電信全業(yè)務(wù)供應(yīng)商，同時隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，還增加了移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。業(yè)務(wù)種類越來越多，對于窗口行業(yè)的呼叫中心來講，這是平均通話時長的拉長。我在老聯(lián)通工作的時候，我們的平均通話時長考核標(biāo)準(zhǔn)是70到100秒，一般會控制在80秒左右，而現(xiàn)在則平均在120秒左右。這是問題的現(xiàn)象，所導(dǎo)致的結(jié)果不言而喻，平均通話時長的拉長，如果不增加人力就會使得KPI降低，影響客戶感知，增加人力，就會帶來人力成本的加大。那么，我們解決問題的方法就是對AHT實施專項優(yōu)化，通過語音播報技術(shù)、通過UCD優(yōu)化技術(shù)，同時還要梳理運營管理體系各模塊內(nèi)容，建立精細(xì)化運營管理體系，合理有效控制AHT。相對應(yīng)的解決方案就是我們已經(jīng)發(fā)布的運營水平評估優(yōu)化解決方案和運營管理解決方案。
第三是服務(wù)渠道多樣性帶來的挑戰(zhàn)。在我最初進(jìn)入呼叫中心行業(yè)，包括2000年加盟運營商的時候，渠道還是比較單一的，主要是以前面兩個為主，也就是傳統(tǒng)的營業(yè)廳服務(wù)渠道和人工語音服務(wù)渠道�，F(xiàn)在隨著呼叫中心行業(yè)以及運營商自身的發(fā)展，客戶需求的多樣化，以及外部環(huán)境互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還有移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展。目前我們服務(wù)渠道越來越多了，服務(wù)渠道既包括傳統(tǒng)的服務(wù)渠道，也包括了電子化的服務(wù)渠道，也包括了我們新興互聯(lián)網(wǎng)類的服務(wù)渠道，比如：QQ、微博、微信等等服務(wù)渠道。這就是問題的現(xiàn)象，服務(wù)渠道越來越多，帶來的結(jié)果是怎樣的？首先，極易出現(xiàn)各個渠道的服務(wù)口徑不一致，對于客戶來講無論從哪個渠道進(jìn)入都希望得到標(biāo)準(zhǔn)唯一的答案，但是如果我們對于多服務(wù)渠道機制做的不夠好，就會帶來服務(wù)口徑不一致。第二個結(jié)果，各個服務(wù)渠道在前端有一部分問題無法立刻解決，則需要后端建立起服務(wù)協(xié)同機制，這個服務(wù)協(xié)同機制既包括了我們內(nèi)部的相關(guān)部門，也包括了外部的合作伙伴，把之這些協(xié)同機制建立之后才可以更好為前端客戶服務(wù)。我們解決問題的方法包括：一是構(gòu)建CPC模型，二是構(gòu)建起面向客戶的知識管理機制，第三是建立起全面服務(wù)質(zhì)量管理體系，即前端整合所有服務(wù)渠道，后端整合所有服務(wù)流程，以實現(xiàn)對外服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，第四是對人工服務(wù)渠道實現(xiàn)精細(xì)化運營管理，以確保對外服務(wù)品質(zhì)。相對應(yīng)的解決方案就是我們已經(jīng)發(fā)布的運營水平評估優(yōu)化解決方案和運營管理解決方案，同時我們計劃今年上半年結(jié)束的時候發(fā)布一個全面服務(wù)質(zhì)量管理體系的解決方案。 下面就是精細(xì)化運營管理本身所帶來的挑戰(zhàn)，主要針對人工云服務(wù)渠道的。呼叫中心是在上世紀(jì)90年代中后期開始大規(guī)模興起和發(fā)展的，而我本人也有幸見證了中國國內(nèi)呼叫中心行業(yè)的發(fā)展變遷。發(fā)展的形勢還是很好的，但是發(fā)展過程當(dāng)中不可避免會面臨很多問題。實際運營過程當(dāng)中我們會面臨什么樣的問題呢？我總結(jié)下面10點，比如說運營指標(biāo)體系及管理規(guī)范欠缺、成本管理相對弱化且機制不健全、績效體系及牽引功能有待完善等等，這些運營的挑戰(zhàn)和問題所帶來的直接結(jié)果就是影響整休運營品質(zhì)，對外影響我們客戶的感知。相對應(yīng)的解決思路就是全面梳理運營管理各模塊內(nèi)容，構(gòu)建精細(xì)化的運營管理體系，相對應(yīng)的解決方案就是今天所重點闡述的運營管理解決方案。
最后就是運營管理工具缺失所帶來的挑戰(zhàn)，這個標(biāo)題就是問題的現(xiàn)象，很多呼叫中心包括我自己曾經(jīng)帶過的呼叫中心在運營管理過程中還是手工模式多一些。手工模式進(jìn)行運營管理的話會帶來三方面的結(jié)果，第一管理人員陷入大量手工事務(wù)性工作，整體工作效率比較低。第二對于人員自身依賴性比較強，第三管理人員數(shù)量比較多。下面我用一個Excel圖表數(shù)據(jù)來說明一下我們管理人員到底有多少。左邊藍(lán)色數(shù)據(jù)是某一個局點的人力配比數(shù)據(jù)，右邊則是根據(jù)這個人力配比數(shù)據(jù)計算的中國移動基地呼叫中心的人力配比，中國移動將在洛陽和淮安建設(shè)呼叫中心基地，各20000個座席，計算出一線人力是44000，那么計算出的各級管理人員數(shù)量接近4000人。相對應(yīng)的解決方案就是今天我所重點闡述的方案，我們會通過運營管理工具來落地運營管理過程中大量手工事務(wù)性工作。
