近年來，為加快完善服務(wù)支持體系，各大銀行業(yè)呼叫中心越來越重視規(guī)范化流程的建設(shè)，在提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率的同時，大力提升服務(wù)價值，愈加深入地研究基于流程規(guī)范和流程優(yōu)化的服務(wù)效率提升的方法。
一、基本概念
流程規(guī)范是指對各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的范圍、內(nèi)容、程序和處理方法進(jìn)行規(guī)定，即制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而把企業(yè)中千頭萬緒的工作與相應(yīng)的部門及人員聯(lián)系起來。流程優(yōu)化是一項(xiàng)策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在流程的設(shè)計和實(shí)施過程中，要對流程進(jìn)行不斷地改進(jìn)，以期取得最佳的效果。對現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進(jìn)的過程，稱為流程的優(yōu)化。
二、目的和意義
規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，需各有關(guān)部門和人員按照統(tǒng)一的程序和方法處理業(yè)務(wù)，各司其職，相互協(xié)作配合，使業(yè)務(wù)能夠從頭至尾順暢的進(jìn)行，從而避免憑個人經(jīng)驗(yàn)辦事、一人一種做法、工作互不統(tǒng)一的混亂狀況，從而提升服務(wù)效率。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不論是對流程整體的優(yōu)化還是對其中部分的改進(jìn)，如梳理業(yè)務(wù)操作流程、精簡服務(wù)代表話述、整合疑難問題解答話述，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強(qiáng)度、節(jié)約人力資源等為目的。通過流程規(guī)范和流程優(yōu)化，提升服務(wù)效率。服務(wù)效率的提升可以在保持服務(wù)效果不變的前提下節(jié)省中心服務(wù)資源的投入，或在服務(wù)資源投入不變的情況下提高服務(wù)效果，從而使中心有可能避免預(yù)支過多的服務(wù)能力，而將更多的精力放到中心長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展上。尤其對銀行業(yè)的呼叫中心而言，除去呼叫中心均有的特點(diǎn)外，更加強(qiáng)調(diào)了各項(xiàng)風(fēng)險，這就對中心內(nèi)部流程的管理提出了更多更高的要求。我們可以借鑒同業(yè)做法，但更加關(guān)鍵地還是要結(jié)合自身實(shí)際，尋找一套切實(shí)可行地適合自己發(fā)展的方法來進(jìn)行流程的規(guī)范和流程的優(yōu)化，促進(jìn)中心整體業(yè)務(wù)的發(fā)展，促進(jìn)中心服務(wù)價值的體現(xiàn)。
三、相關(guān)理論基礎(chǔ)
跨行業(yè)或同業(yè)有了很多流程優(yōu)化的理論，這些理論基礎(chǔ)包括：
�。ㄒ唬㏕heory of Constraint（約束理論，簡稱“TOC”），簡單來講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好的實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素——TOC稱之為“約束”，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
（二）Business Process Improve（流程再造理論，簡稱“BPI”），持BPI觀點(diǎn)的代表人物是詹姆斯。哈林頓，他認(rèn)為“BPI是一種以預(yù)防為導(dǎo)向的企業(yè)管理方法，從源頭上預(yù)防錯誤產(chǎn)生。”，而BPI的目標(biāo)就是優(yōu)化，通過逐步優(yōu)化實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的再造。
�。ㄈ〣usiness Process Management，業(yè)務(wù)流程管理的概念發(fā)源于IT業(yè)，原意是指通過圖形化的流程模型描繪和控制信息的交換及交易的發(fā)生。對商業(yè)伙伴、內(nèi)部應(yīng)用、員工作業(yè)等活動進(jìn)行協(xié)同與優(yōu)化，使信息的流動無障礙并自動化。運(yùn)用于企業(yè)管理以后，是指通過科學(xué)管理，確保流程執(zhí)行的高效和準(zhǔn)確，通過持續(xù)改善活動的進(jìn)行方式，優(yōu)化流程，使企業(yè)保持競爭力。
除了TOC、BPI、BPM等理論以外，研究流程規(guī)范和流程優(yōu)化的方法或模型也有很多：
�。ㄒ唬〥MAIC模型，這個模型是實(shí)施6sigma（6σ）的一套操作方法，DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。
�。ǘ〦CRS分析法，運(yùn)用ECRS四原則，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify），可以尋找工序流程的改善方向，構(gòu)思新的工作方法，以取代現(xiàn)行的工作方法，能夠幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。
（三）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法（bench-marking），bench-marking是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、成本和經(jīng)營實(shí)踐，與那些相應(yīng)方面表現(xiàn)最優(yōu)秀、最卓有成效的企業(yè)（并不局限于同一行業(yè)）相比較，以改進(jìn)本企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)表現(xiàn)的這樣一個不間斷的精益求精的過程。
�。ㄋ模〦SIA分析法，所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)該是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。重新設(shè)計新的流程以替代原有流程的根本目的，就是為了以一種新的結(jié)構(gòu)方式為顧客提供這種價值的增加，及其價值增加的程度。反映到具體的流程設(shè)計上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動調(diào)整流程中的核心增值活動。其基本原則就是ESIA，即：清除——Eliminate，刪除無附加價值的步驟；簡化——Simply，簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)；整合——Integrate，集成功能 ，理順流程過程；自動化——Automate，運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程轉(zhuǎn)。
�。ㄎ澹㏒DCA循環(huán)，即“標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”模式，包括所有和改進(jìn)過程相關(guān)的流程的更新（標(biāo)準(zhǔn)化），并使其平衡運(yùn)行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調(diào)整使得過程能夠滿足愿望和要求。SDCA循環(huán)—標(biāo)準(zhǔn)化維持的目的，就是標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。S是標(biāo)準(zhǔn)（Standard），即企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量編制出的各種質(zhì)量體系文件；D是執(zhí)行（Do），即執(zhí)行質(zhì)量體系文件；C是檢查（Check），即質(zhì)量體系的內(nèi)容審核和各種檢查；A是總結(jié)（Action），即通過對質(zhì)量體系的評審，做出相應(yīng)處置。
四、流程推廣過程
對于呼叫中心而言，使流程規(guī)范和流程優(yōu)化對實(shí)際工作起到促進(jìn)作用，才是我們的最終目的，我們用以下實(shí)例來說明問題。
某大型國有商業(yè)銀行呼叫中心成立于2010年7月份，隨著三年的發(fā)展，中心的人員規(guī)模由成立之初的200余人逐步擴(kuò)大到2012年的1200余人（人員高峰期），人員規(guī)模增長速度較快，年紀(jì)輕、閱歷少、思想活躍，且人員流動頻繁，時常有大量的新員工上線；現(xiàn)行的知識庫業(yè)務(wù)知識及業(yè)務(wù)流程很寬泛，但沒有統(tǒng)一口徑，且業(yè)務(wù)量很大，易造成新員工學(xué)習(xí)理解上的困擾，增加其實(shí)踐接聽的難度；對于上線時間較長的老員工來說，各部室梳理業(yè)務(wù)流程存在差異，同時老員工們個人理解與習(xí)慣不同，存在多個小組多個口徑的問題，長此以往會造成中心業(yè)務(wù)流程混亂的表象，影響客戶滿意度。
自2010年8月至2012年11月，中心話務(wù)數(shù)量呈穩(wěn)步上升趨勢，其中同季度內(nèi)呼入量最高點(diǎn)分別為：2011年1月到達(dá)6.9萬多通；2011年12月到達(dá)11.7萬余通；2012年11月到達(dá)19.1萬通。具體變化如下圖所示：
圖1 2010年7月至2012年11月期間中心業(yè)務(wù)量變化
隨著人員規(guī)模較快的增長，業(yè)務(wù)量規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，部分流程因內(nèi)容大而全但講解過于籠統(tǒng)，部分問題無統(tǒng)一解答口徑等情況，無法滿足中心業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。與此同時，呼叫中心的知識庫業(yè)務(wù)很全面，風(fēng)險提示比較到位，但展現(xiàn)在服務(wù)代表面前的資料大而全，部分資料實(shí)用性不強(qiáng)；風(fēng)險提示很分散，不利于風(fēng)險防范工作；為了方便服務(wù)代表使用，一些優(yōu)秀的小組依據(jù)現(xiàn)有知識庫，在防范業(yè)務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)上，將流程進(jìn)行梳理優(yōu)化，但每個小組的經(jīng)驗(yàn)不盡相同，對外口徑不一致容易造成聲譽(yù)風(fēng)險。
中心結(jié)合同業(yè)相關(guān)理論和實(shí)際情況，確立了流程優(yōu)化評估原則——RQTM,即：流程優(yōu)化后能否有效防范業(yè)務(wù)風(fēng)險（R=RISK）；流程優(yōu)化后能否帶來良好的客戶體驗(yàn)（Q=QUALITY）；流程優(yōu)化后是否能有效提升中心接聽能力（T=SHORTENING CALL TIME）；流程優(yōu)化后是否具有可操作性（M=MANEUVERABILITY）。
以銀行業(yè)呼叫中心容易引起操作風(fēng)險和聲譽(yù)風(fēng)險的L業(yè)務(wù)為例進(jìn)行分析，根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，用RQTM原則，中心規(guī)范并優(yōu)化了L業(yè)務(wù)的操作流程，選定了兩個組試點(diǎn)。
根據(jù)2012年1月至3月接聽電話數(shù)量的數(shù)據(jù)，結(jié)合每組的實(shí)際情況，最終選定了成績一般的B6組和A12組為推廣小組，B6組為工作兩年以上的老座席組，三個月的組內(nèi)平均通話時長為113.62秒，中心老座席組平均通話時長為109秒；組內(nèi)平均接聽電話數(shù)量為105通，老座席組的平均接通電話數(shù)量為114.2通，B6組在老座席組中排名靠后；A12組為新員工組，三個月的組內(nèi)平均通話時長為131.19秒 ，新員工的平均水平為121秒；組內(nèi)平均接聽電話數(shù)量為102.6通，新員工的平均水平為109.2通，A12組在新員工中排名靠后，2012年4月份，中心將優(yōu)化后業(yè)務(wù)操作流程在B6組和A12組推廣，并集中采集兩個小組5月份的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析。
五、流程推廣效果分析
（一）整體接聽能力
優(yōu)化流程試行推廣后B6組L業(yè)務(wù)平均通話時長為111.02秒，較推廣前數(shù)據(jù)減少3秒；優(yōu)化流程試行推廣后A12組平均掛失類平均通話時長為113.01秒，較推廣前數(shù)據(jù)減少18.18秒。
圖2 推廣前后L業(yè)務(wù)平均通話時長對比圖
