（五）云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的沖擊
新技術(shù)革命離我們?cè)絹碓浇�，以云�?jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、社會(huì)化商務(wù)等為代表的新興技術(shù)給服務(wù)外包行業(yè)帶來了機(jī)遇，也帶來了挑戰(zhàn)。有關(guān)數(shù)據(jù)表明，到2015年，我國(guó)云計(jì)算產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模將達(dá)7500億至1萬億元；未來5年我國(guó)物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)規(guī)模將邁上萬億元臺(tái)階，發(fā)展空間巨大。這些新興技術(shù)的快速發(fā)展也極大的改變了企業(yè)的商業(yè)模式，即數(shù)據(jù)成為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心和新樞紐，并帶來服務(wù)模式的根本性變革，主要表現(xiàn)為，產(chǎn)業(yè)化數(shù)據(jù)；社會(huì)化商務(wù)；平臺(tái)化企業(yè)。對(duì)于急切轉(zhuǎn)型的中國(guó)服務(wù)外包企業(yè)而言，必須利用新興技術(shù)促進(jìn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，才更加有把握決勝來自全球的競(jìng)爭(zhēng)。曲玲年認(rèn)為，以往，中國(guó)服務(wù)外包企業(yè)營(yíng)運(yùn)模式是“為買家降低成本”，隨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的運(yùn)用，社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)化讓“低成本”接近極致。為此，越來越多買家開始注重新商業(yè)模式的開拓，更傾向與提供創(chuàng)新服務(wù)的企業(yè)合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)。云華時(shí)代智能科技有限公司董事長(zhǎng)郭昕也表示，云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)將使服務(wù)外包企業(yè)由“成本中心”變?yōu)?ldquo;商業(yè)模式開發(fā)商”，告訴買家如何創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。
三、以私有化為契機(jī)進(jìn)行釜底抽薪式的變革
在資本市場(chǎng)和外包產(chǎn)業(yè)雙重重壓下，經(jīng)緯國(guó)際、宇信易誠(chéng)、亞信聯(lián)創(chuàng)、文思海輝、軟通動(dòng)力、柯萊特等企業(yè)以壯士斷腕的勇氣，選擇了私有化，退出了資本市場(chǎng)，保存自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力，以更加靈活、果敢的方式轉(zhuǎn)變公司的商業(yè)模式，向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸，以期待能夠絕地反擊。
以文思海輝為例，文思海輝高級(jí)副總裁林德茂曾表示，“文思海輝的發(fā)展以前一直在走整個(gè)軟件外包行業(yè)前面的一段路，而現(xiàn)在已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型的路口。”文思海輝的產(chǎn)品線單一，盈利能力比較弱，相應(yīng)的抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力也比較弱。在整個(gè)大環(huán)境不佳的情況下就會(huì)首先受到影響。而且文思海輝的創(chuàng)新能力不足也讓它不再受到資本的青睞。2012年財(cái)報(bào)顯示，來自信息技術(shù)服務(wù)的凈營(yíng)業(yè)收入與2011年同期相比增長(zhǎng)33.2%，占公司凈營(yíng)業(yè)收入的比例為61.6%；來自研發(fā)服務(wù)的凈營(yíng)業(yè)收入與2011年同期相比下降0.4%，占公司凈營(yíng)業(yè)收入的38.4%。文思海輝領(lǐng)導(dǎo)層一直致力于向高端的轉(zhuǎn)型，為企業(yè)提供自有品牌的解決方案，比如智慧城市、智慧金融、商業(yè)智能等。但研發(fā)服務(wù)的凈營(yíng)收占比連續(xù)下降顯示發(fā)展現(xiàn)狀偏離了發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)層不得不出來控制企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。尤其面對(duì)市場(chǎng)估值持續(xù)走低，融資能力不斷下降，文思海輝領(lǐng)導(dǎo)層在痛定思痛后不得不選擇私有化。退市后，文思海輝就不必時(shí)刻暴露在投資者的嚴(yán)密監(jiān)視下，它也可以獲得更多的時(shí)間和空間進(jìn)行轉(zhuǎn)型。決策者可以更加靈活地制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，甚至采取一些激進(jìn)的手段，可以避開公眾視線進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。如隨著離岸市場(chǎng)萎縮，內(nèi)需市場(chǎng)開啟，企業(yè)會(huì)有很多大單來自政府或者國(guó)企的各領(lǐng)域，很多業(yè)績(jī)不適合公開。文思海輝退市后，其一部分面對(duì)政府、國(guó)企等的服務(wù)可能會(huì)被隱藏。對(duì)于文思海輝來說，退市之后還有更多時(shí)間進(jìn)行人員整合和公司調(diào)整。此時(shí)私有化，顯然是利大于弊。
轉(zhuǎn)型是當(dāng)下每個(gè)企業(yè)都不得不面對(duì)的趨勢(shì)。今年2月份，昔日的PC巨頭戴爾也宣布了私有化。作為上市公司，戴爾必須按季公布財(cái)報(bào)，并在業(yè)績(jī)無法達(dá)到預(yù)期時(shí)，承受來自投資者和賣空者的壓力，因此不得不努力保持極度收益水平，這讓邁克爾·戴爾的某些激進(jìn)策略難以實(shí)施。而私有化將使這些改革不必受到華爾街每季度的例行審視，暫時(shí)擺脫“監(jiān)管”和投資者的密切關(guān)注，拋開負(fù)擔(dān)以獲得更大的靈活性，從而嘗試更多的創(chuàng)新，按照自己的意志進(jìn)行轉(zhuǎn)型。另一方面，私有化也會(huì)令戴爾通過股權(quán)收購其它公司的能力受到限制，并導(dǎo)致長(zhǎng)期負(fù)債。但私有化意味著，邁克爾·戴爾本人有時(shí)間更謹(jǐn)慎和專注地經(jīng)營(yíng)公司，而不需要花大量時(shí)間兜售自己，努力讓別人購買股票。私有化后，戴爾將向提供包括基礎(chǔ)架構(gòu)到整個(gè)系統(tǒng)的全系列硬件產(chǎn)品和云計(jì)算及咨詢服務(wù)在內(nèi)的全能型廠商轉(zhuǎn)型。目前公司30%的收入是來自于服務(wù)和解決方案部門。戴爾預(yù)期，未來來自于服務(wù)和解決方案的收入占到總體收入的比例肯定會(huì)超過50%，超過總體利潤(rùn)的一半。對(duì)于戴爾公司CEO邁克爾·戴爾來說，只有像IBM那樣成功向企業(yè)級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，才能擺脫P(yáng)C業(yè)績(jī)下滑的不利影響。私有化將有助于其擺脫業(yè)績(jī)壓力，從而集中精力進(jìn)行更加激烈的改革政策。
華為作為全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為從1987年成立至今都沒有上市，始終作為一個(gè)私有化企業(yè)而存在。這也是華為在國(guó)內(nèi)外能夠保持強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的原因之一，作為私有化企業(yè)才能保持員工的創(chuàng)業(yè)激情，華為在創(chuàng)辦的初期，為了融資，同時(shí)為了吸引與留住人才，任正非沒有選擇上市，而是通過大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。同時(shí)也是為了保持住員工的創(chuàng)業(yè)激情和艱苦奮斗的作風(fēng)，避免員工失去自我；作為私有化企業(yè)才能靈活進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，如果作為上市公司，就要對(duì)每季度的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，就不能有足夠的時(shí)間和空間進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定和產(chǎn)品研發(fā)；當(dāng)然華為有獨(dú)特的融資手段，就是以技術(shù)換資本；華為更注重通過打造企業(yè)核心文化來面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如任正非的狼性文化、床墊文化、運(yùn)動(dòng)文化、千手觀音文化等等。華為是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則中保持獨(dú)立個(gè)性而又大獲成功的一個(gè)典型，對(duì)于處于中國(guó)服務(wù)外包私有化浪潮中的企業(yè)而言，值得深思和借鑒。
