但是拋開(kāi)加諸在客戶(hù)體驗(yàn)之上的華麗修飾之言，取悅客戶(hù)和創(chuàng)新這兩項(xiàng)關(guān)鍵行為卻鮮少出現(xiàn)在實(shí)踐中。這也正是為什么頂部階段（客戶(hù)參與和客戶(hù)鼓舞）的優(yōu)秀案例那么少的原因。
四個(gè)階段
以下是我對(duì)每一階段的定義：
1. 專(zhuān)注于客戶(hù): "我們了解客戶(hù)，知道他們買(mǎi)了些什么并且可以通過(guò)優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和客戶(hù)服務(wù)為企業(yè)帶來(lái)更多收入和利潤(rùn)。"
這是很多CRM項(xiàng)目的起點(diǎn)，很不幸，也是終點(diǎn)。但它其實(shí)關(guān)心的不是客戶(hù)，而是客戶(hù)的錢(qián)! Ryanair就是個(gè)典型的例子，它專(zhuān)注于歐洲市場(chǎng)中一個(gè)非常具體的分段，各方都認(rèn)為它的低成本策略非常成功。但乘客對(duì)其體驗(yàn)卻沒(méi)有多少溢美之詞。這表明價(jià)格的確很重要，而了解目標(biāo)市場(chǎng)同樣重要。
2. 受客戶(hù)驅(qū)動(dòng): "我們定期征求客戶(hù)反饋，以此排列關(guān)鍵問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)并致力于改善客戶(hù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意度，力求達(dá)到減少客戶(hù)損耗的目的。"
過(guò)去的數(shù)年中我們看到大量公司爭(zhēng)先恐后地開(kāi)展搜集反饋和修復(fù)客戶(hù)問(wèn)題的工作，還有層出不窮的采用企業(yè)反饋管理(EFM)技術(shù)的客戶(hù)之聲項(xiàng)目。雖然這樣做的一部分目的是尋求差異化，但坦率地說(shuō)社交客戶(hù)的涌現(xiàn)已使得客戶(hù)滿(mǎn)意度成為企業(yè)至關(guān)重要的問(wèn)題。不信？就問(wèn)問(wèn)美國(guó)航空吧。
不幸的是，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)停留在“修復(fù)問(wèn)題”這一模式上而未能帶來(lái)創(chuàng)新的體驗(yàn)，也無(wú)法與客戶(hù)建立情感上的聯(lián)系。典型的例子是Sprint，服務(wù)質(zhì)量(例如電話量下降)和客戶(hù)支持問(wèn)題一直困擾著它，并導(dǎo)致客戶(hù)量大幅波動(dòng)。最終這家公司把問(wèn)題都解決了，但結(jié)果也只是使自己回到了原先的競(jìng)爭(zhēng)位置上。"沒(méi)把事情搞砸"是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
3. 客戶(hù)參與: "我們專(zhuān)注于長(zhǎng)期的關(guān)系并努力與客戶(hù)建立情感上的聯(lián)系。"
一想到長(zhǎng)期關(guān)系，我的思緒就會(huì)飄回那段在IBM的日子。IBM的產(chǎn)品并不總是最棒的，但客戶(hù)信任IBM并長(zhǎng)期與之保持聯(lián)系，企業(yè)與客戶(hù)之間一直保持著雙向?qū)υ�，尤其是那些大客�?hù)。Cisco的做法類(lèi)似。最近在與那兒的一位管理人員的討論中我了解到他們會(huì)定期評(píng)估推動(dòng)客戶(hù)忠誠(chéng)度的因素并據(jù)此做出調(diào)整。
在B2C領(lǐng)域，Zappos是不得不提的案例，該公司創(chuàng)始人/CEO Tony Hsieh已經(jīng)將令人驚喜的客戶(hù)服務(wù)作為一種標(biāo)志融入企業(yè)的文化中。關(guān)于這一點(diǎn)我曾和某人打過(guò)一個(gè)$100的賭:如果客戶(hù)因某個(gè)問(wèn)題而聯(lián)系上Zappos, 他們一定會(huì)樂(lè)于關(guān)注問(wèn)題的處理過(guò)程。我從來(lái)沒(méi)輸過(guò)！
4. 受客戶(hù)鼓舞: "我們對(duì)客戶(hù)想要在企業(yè)和日常生活中達(dá)成的目的進(jìn)行過(guò)深入思考，并且能夠在客戶(hù)提出要求之前想到新的辦法為其增加價(jià)值！"
在我的研究生涯中落在這個(gè)階段的企業(yè)數(shù)量決不超過(guò)10%。作為獎(jiǎng)勵(lì)他們得到了極為可觀的回報(bào)。蘋(píng)果是當(dāng)仁不讓的典型。雖然坊間傳說(shuō)Steve Jobs從來(lái)不做客戶(hù)調(diào)研，但事實(shí)上蘋(píng)果花了不少力氣在了解客戶(hù)需要什么和渴望什么上，并在此基礎(chǔ)上發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力，從十幾年前的iPod到現(xiàn)在，一路走來(lái)為世人呈現(xiàn)了一款又一款嘆為觀止的產(chǎn)品。而同期此行業(yè)原先的領(lǐng)導(dǎo)者Nokia，Sony，RIM等都沒(méi)能把握住把消費(fèi)類(lèi)電子和移動(dòng)設(shè)備集成起來(lái)的機(jī)會(huì)。
另外一個(gè)典型例子是Homeplus——Tesco意欲進(jìn)入韓國(guó)的百貨市場(chǎng)。Tesco的調(diào)查者發(fā)現(xiàn)繁忙的韓國(guó)工人視購(gòu)物為結(jié)束漫長(zhǎng)的一天前的例行公事——換句話說(shuō)，他們只是想要東西而并不需要在店內(nèi)購(gòu)物的體驗(yàn)。于是Tesco就在地鐵站建造了一種虛擬商店，消費(fèi)者可以看到并訂購(gòu)貨品，然后直接送回他們家。
也許你并不認(rèn)同我的歸類(lèi)方法，那沒(méi)關(guān)系。重要的是把自己從一個(gè)號(hào)稱(chēng)專(zhuān)注于客戶(hù)實(shí)質(zhì)上以企業(yè)為中心的企業(yè)變成一個(gè)能夠深入了解客戶(hù)需求，想法和渴望從而為其提供價(jià)值的企業(yè)。
客戶(hù)如何看待企業(yè)？
所有這些當(dāng)然還是站在企業(yè)的角度看待以客戶(hù)為中心�？蛻�(hù)只關(guān)心他們接收到的和感覺(jué)到的東西。
處于第一階段——專(zhuān)注于客戶(hù)——的企業(yè)在客戶(hù)看來(lái)通常都不是以客戶(hù)為中心的。所以說(shuō)，雖然第一階段是企業(yè)要達(dá)到的目的地，但把客戶(hù)作為目標(biāo)并不能產(chǎn)生真正意義上的忠誠(chéng)。
站在客戶(hù)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)至少得達(dá)到第二階段——受客戶(hù)推動(dòng)——這樣他們才能感覺(jué)到你以客戶(hù)為中心。所以在聽(tīng)到許多CRM項(xiàng)目高聲宣揚(yáng)客戶(hù)忠誠(chéng)卻連一個(gè)客戶(hù)之聲計(jì)劃都沒(méi)有時(shí)我總是感到很驚訝。這似乎是在訴說(shuō)VoC / EFM只與CEM有關(guān)，而不是CRM。
總結(jié)起來(lái)請(qǐng)記住下面幾點(diǎn)：
• 以客戶(hù)為中心是一種模糊表述，所以必須明確它的定義以及每個(gè)階段和里程碑對(duì)于企業(yè)的意義。
• 關(guān)注客戶(hù)只是個(gè)開(kāi)始，傾聽(tīng)客戶(hù)并在修復(fù)問(wèn)題之后走得更遠(yuǎn)才能為企業(yè)贏得客戶(hù)的擁護(hù)。
• 客戶(hù)不會(huì)告訴你怎么做才能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。你必須自己打算。
總而言之，讓客戶(hù)啟發(fā)你走向卓越的靈感！
關(guān)于作者
Bob Thompson 為CustomerThink Corporation——一家獨(dú)立的客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)研究和出版公司的CEO，也是世界最大的CRM門(mén)戶(hù)網(wǎng)站CRMGuru.com的創(chuàng)辦人。Thompson在國(guó)際性會(huì)議及研討會(huì)上是深受歡迎的主題演講家，并發(fā)表了諸多文章和報(bào)告，包括Customer Experience Management: A Winning Business Strategy for a Flat World。
