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思科擁有最后底牌：云計算之路

2011/08/09

　　在思科企業(yè)的不斷發(fā)展過程中，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及大約30個左右其核心產(chǎn)業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)。但如果不能認(rèn)清自己的核心所在，不能了解自己的比較優(yōu)勢，不能發(fā)現(xiàn)時代的趨勢，怎樣的努力都只能帶來不幸的結(jié)果。

　　輝煌一時，思科這個兩位教師發(fā)展起來的一代帝國，曾經(jīng)一度超過微軟公司坐上IT企業(yè)第一把交椅。更難得的是不驕不躁，認(rèn)識到新時代的精神，開 始轉(zhuǎn)型之路，花費(fèi)數(shù)十億美元收購了WebEx、Tandberg以及Flip等企業(yè)，甚至在最新興的社交網(wǎng)站領(lǐng)域，思科也收購了Utah Street Networks的資產(chǎn)社交網(wǎng)站Tribe.net。這一系列的收購預(yù)示著思科的不斷轉(zhuǎn)變，我們似乎可以聽到約翰?錢伯斯晚上做夢時忍不住發(fā)出的笑聲，然 而，好景不長，今年中旬，在宣布停止開發(fā)Flip攝像機(jī)產(chǎn)品和Eos社交平臺之后，思科繼而裁員6500人，并出售一家墨西哥工廠。而思科的管理與業(yè)務(wù)部 門重組成了其最新的改革舉措。

　　這讓我們想起了百年象尊IBM，在一百多年的發(fā)展時間里經(jīng)歷過多次充足轉(zhuǎn)型，每次都是該企業(yè)邁向更大的輝煌。這讓一路做大的思科顯得相形見絀，步履蹣跚之中，顯出在新市場面前的力不從心。

　　那么，究竟是什么讓思科在轉(zhuǎn)型之中頻頻露底，畫虎不成反類犬，竟從全球市值第一的公司，淪落到頻頻出賣名下資產(chǎn)的地步呢?一次一次的收購到底 給思科帶來了什么?思科CEO約翰·錢伯斯(John Chambers)寫道：“正如我所說的，我們的戰(zhàn)略很好，但執(zhí)行力不行”。

　　帝國的崩潰

　　在思科企業(yè)的不斷發(fā)展過程中，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及大約30個左右其核心產(chǎn)業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)。思科曾經(jīng)聲稱其保持了12%至17%的年增長目標(biāo)，但事實 上，過分?jǐn)U大的業(yè)務(wù)最終帶來的就是思科管理注意力的大范圍分散，同時，伴隨其核心業(yè)務(wù)路由和交換市場則已接近飽和增長放緩，最終結(jié)果自然是思科企業(yè)凝聚力 的下降和生產(chǎn)力的下滑，這也分明表現(xiàn)出思科的市場轉(zhuǎn)型從未轉(zhuǎn)化成收入。

　　目前，除卻Flip攝像機(jī)產(chǎn)品之外，思科已經(jīng)裁掉了550個工作崗位，并且合并了其貢獻(xiàn)微薄的Linksys家庭網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，但思科的發(fā)展前景仍逼使其進(jìn)行更徹底的改革。

　　轉(zhuǎn)過頭看會跳舞的大象，IBM在最近十年里一直在井井有條的剝除其硬件業(yè)務(wù)：2002年放棄磁盤存儲的20%份額市場，出售給日立;2005 年向聯(lián)想出售PC業(yè)務(wù);2007年商業(yè)用打印機(jī)則被打包賣給了日本理光。尾大不掉的業(yè)務(wù)部門被一一分流，IBM有了充足的人力和資金在頂級銀行流通風(fēng)險等 項目進(jìn)行投入和產(chǎn)出。通過郭士納“電子業(yè)務(wù)，應(yīng)需而變”的策略，面向市場，以客戶為中心，保障經(jīng)銷商的軟件產(chǎn)品和解決方案銷售的全面，順應(yīng)市場需求，使得 IBM良好的利潤率。

　　多年的領(lǐng)先優(yōu)勢曾令I(lǐng)BM由開放式的Thinkpad宗師變成了一路封閉官僚作風(fēng)的古老碉堡。然而再次向市場打開心扉之后，IBM重新投入了 “行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”，甚至承諾其向結(jié)構(gòu)信息標(biāo)準(zhǔn)化促進(jìn)組織(OASIS )捐贈的專利也對其它廠商免費(fèi)開放。有著開放的心態(tài)，使得IBM重新掌握了市場的需求和同行的狀態(tài)，知己知彼，能夠以自身最大優(yōu)勢適應(yīng)市場最大需求，及時 占取高附加值的產(chǎn)品市場，而這些都是思科在一系列為了轉(zhuǎn)型進(jìn)行的收購中所忽視的問題。

　　各個擊破的反作用力

　　或許出于對視頻的異樣癡迷，不知是否錢伯斯也是一位好攝之徒，但Flip攝像機(jī)的Pure Digital Technologies公司的收購自然而然卻帶來了不良后果。

　　事實上，轉(zhuǎn)型固然必要，利用自身本來優(yōu)勢卻是不可或缺的，否則進(jìn)入全新領(lǐng)域，無論是誰也會丈二金剛很久。據(jù)美國科技雜志《快公司》(Fast Company)報道，思科標(biāo)價30萬美元的網(wǎng)真系統(tǒng)是思科2008年增長最快的產(chǎn)品。而思科收購的公司連接了思科成功的家用技術(shù)產(chǎn)品線和思科迅速增長的 企業(yè)視頻技術(shù)。

　　由于能拍攝和分享視頻的智能手機(jī)興起，F(xiàn)lip攝像機(jī)變得不再適應(yīng)普通消費(fèi)者的需求，這一點同樣為普通消費(fèi)者可以觀察得到，而身為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，卻在此時不能及時調(diào)轉(zhuǎn)馬頭，委實令人有所不解。

　　錢伯斯認(rèn)為是注意力的分散帶來了第二財季的令人不滿。事實上每個大公司都在進(jìn)行不同方面的同步發(fā)展。然而為何獨有思科造成這種情況，簡單的歸結(jié)于注意力分散，對于公司的數(shù)萬員工顯然是一種侮辱。當(dāng)然，我們可以解釋為錢伯斯一人總攬全局，難能面面俱到，作為世界前十的大型IT公司，這仍然是一種 不可思議的解釋。

　　思科在其核心、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型顯得捉襟見肘，盲目擴(kuò)大后又開始外科手術(shù)的大切大割，被裁員工數(shù)以千記，原因歸根結(jié)底在于發(fā)展方向的戰(zhàn)略 失誤。今天的思科試圖重新回歸自己的路由和交換業(yè)務(wù)，而對于之前擴(kuò)張開去的臨近市場開始不斷萎縮，像童話故事里的小熊，掰一個，扔一個，但如果不能認(rèn)清自 己的核心所在，不能了解自己的比較優(yōu)勢，不能發(fā)現(xiàn)時代的趨勢，怎樣的努力都只能帶來不幸的結(jié)果。

　　路口

　　識時務(wù)者為俊杰。

　　IBM在這個云時代里提出了藍(lán)云的概念，表明自身對于云計算的野心。在新的時代里通過云計算占據(jù)一席之地，是當(dāng)今IT產(chǎn)業(yè)鏈中無論大小企業(yè)都 在追求的一大趨勢。而事實上，思科在云計算領(lǐng)域早有涉獵，在一番折騰之后想要力挽狂瀾，依靠其既有的軟硬件優(yōu)勢大力發(fā)展云計算必然是其一條明路。既然思科 本身在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)解決方案上就有著自身的優(yōu)勢，而在云計算時代蓬勃愈發(fā)之時，正是所有企業(yè)都在摸索自己的特色之路而并未有人能夠掌握絕對話語權(quán)之時，自然這 也正是俊杰之士充分利用自己的能力，確立地位之時，所以這對于思科在新時代的發(fā)展不失為一個絕佳的機(jī)會。

　　華為總裁任正非曾經(jīng)發(fā)言稱，華為在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上要追趕谷歌。把思科的云平臺作為華為發(fā)展云計算的趕 超目標(biāo)，足以證明思科在這一領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。思科全球副總裁兼云計算業(yè)務(wù)首席技術(shù)官Lew Tucker曾經(jīng)表示：“思科的云戰(zhàn)略就是使用戶居于中心，將網(wǎng)絡(luò)作為云的運(yùn)作平臺，以幫助用戶搭建和運(yùn)營包括公有和私有云在內(nèi)的定制化云解決方案;通過 為用戶部署云服務(wù)，來確保其協(xié)同、創(chuàng)新和安全地開展業(yè)務(wù)，從而進(jìn)一步加速云服務(wù)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。同時，思科還將通過豐富的云生態(tài)系統(tǒng)，幫助客戶部署經(jīng)過全 面測試、行業(yè)最佳的整體云解決方案，并最終將自身打造成為基于網(wǎng)絡(luò)平臺優(yōu)勢提供云服務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)者。”以用戶為中心，以網(wǎng)絡(luò)為運(yùn)作平臺，我們可以在這里看 到思科清晰的云計算思路。

　　思科的云計算戰(zhàn)略中，網(wǎng)絡(luò)核心基礎(chǔ)設(shè)施始終是重中之重，數(shù)據(jù)中心和虛擬化等解決方案以及豐富的應(yīng)用成為其云計算業(yè)務(wù)中的主要供應(yīng)。而為運(yùn)營商、企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)建立的云服務(wù)平臺，則體現(xiàn)了思科在云計算重點和其企業(yè)本身的優(yōu)勢結(jié)合的充分認(rèn)識。

　　舉例而言，思科推出的教育云計劃中，云終端的平臺與數(shù)據(jù)化校園相連，無論在校園何處，都能使用資源庫。這只是云平臺應(yīng)用的一個例子，足以證明思科并非完全不能認(rèn)識自己的優(yōu)勢和市場需求所在，但將之簡單歸于錢伯斯所說的“執(zhí)行力”，企業(yè)的管理者能力就不能不被質(zhì)疑了。

　　在一個循序漸進(jìn)的新時代，在擁有優(yōu)勢技術(shù)的條件下，思科雖然走了很多彎路，但仍然擁有自己的最后底牌。但一副牌局并非全靠底牌就可獲勝，沒有良好的心理素質(zhì)和高超的牌技，再好的底牌也可以被搞臭。作為局外人，我們大可以掃凈座位，坐看這位幾十年迅速崛起的帝國，走向何處，或衰或盛。

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