3G時代我國移動運營商產(chǎn)業(yè)鏈角色定位
張穎麗 謝雪梅 魏金芝 2009/05/27
3G時代的移動通信產(chǎn)業(yè)鏈由技術(shù)平臺提供商、設(shè)備提供商、應(yīng)用平臺提供商、應(yīng)用開發(fā)商、內(nèi)容提供商、內(nèi)容集成商、移動平臺提供商、移動運營商、終端提供商、渠道合作伙伴等市場主體構(gòu)成。移動通信產(chǎn)業(yè)鏈是一個整體功能鏈狀網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成產(chǎn)業(yè)鏈的市場主體隨著移動通信技術(shù)、市場競爭情況以及用戶需求的變化而變化。移動運營商在產(chǎn)業(yè)鏈上發(fā)揮的作用也是不同的，每當產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生變化時，移動運營商就需要重新進行角色定位。
角色定位的原則
�。�1）確保整個產(chǎn)業(yè)鏈開放。無論我國移動運營商在產(chǎn)業(yè)鏈上承擔何種角色，前提都應(yīng)該是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈封閉、壟斷、單一的特點，構(gòu)建一個動態(tài)、開放的產(chǎn)業(yè)鏈體系，允許新的市場主體進入產(chǎn)業(yè)鏈，也允許產(chǎn)業(yè)鏈已有市場主體退出產(chǎn)業(yè)鏈。
�。�2）確保產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)資源共享、優(yōu)勢互補。由于產(chǎn)業(yè)鏈中各個企業(yè)的優(yōu)勢不同，只有聯(lián)手合作才最具競爭力，才會實現(xiàn)市場價值的最大化。因此，移動運營商應(yīng)以產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)資源共享、優(yōu)勢互補為原則，決定其在產(chǎn)業(yè)鏈上扮演何種角色。
（3）確保產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)合作共贏。服務(wù)商、運營商、制造商和軟件商都坐在同一條船上。因此，只有通過合作，形成一個高效協(xié)作的產(chǎn)業(yè)鏈，才能將產(chǎn)業(yè)做大做強。
角色定位的依據(jù)
�。�1）依據(jù)電信產(chǎn)業(yè)的政策。不同的產(chǎn)業(yè)政策對移動運營商所產(chǎn)生的影響也不相同。因此，移動運營商在產(chǎn)業(yè)鏈上的角色定位也有所不同。移動運營商在進行角色定位時，一定要以我國的移動通信產(chǎn)業(yè)政策為依據(jù)，及時調(diào)整在產(chǎn)業(yè)鏈上所承擔的角色。
（2）依據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段，移動運營商在產(chǎn)業(yè)鏈上所承擔的角色也不同。1G時代的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成相對簡單，隨著從2G過渡到3G，業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程日趨復(fù)雜化，移動運營商不可能僅憑自己的力量實現(xiàn)全部服務(wù)，必須根據(jù)市場和用戶的需求，重新選擇其在產(chǎn)業(yè)鏈上的角色。
�。�3）依據(jù)市場競爭的格局。產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)都存在不同程度的競爭，并且這種競爭將隨著移動通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展日益激烈。移動運營商在進行產(chǎn)業(yè)鏈角色定位時，必須了解各環(huán)節(jié)的競爭格局，并根據(jù)具體情況選擇自己要進入的領(lǐng)域，避免市場的過度競爭。
�。�4）依據(jù)角色承擔的風險。隨著移動通信產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈日益復(fù)雜與成熟，且環(huán)節(jié)越來越多，環(huán)節(jié)之間的鏈接也越來越復(fù)雜。移動運營商在產(chǎn)業(yè)鏈上參與的環(huán)節(jié)越多，收益就越大，運營風險也越大，還有由于合作伙伴的忠誠度等因素帶來的市場風險。因此，移動運營商在進行決策時應(yīng)評估其角色承擔的風險，在利益和風險之間作出權(quán)衡。
�。�5）依據(jù)自身占有的資源。移動運營商自身所占有的物理資源、人力資源、客戶資源、合作伙伴資源以及其品牌資源，往往決定了其是否有能力承擔產(chǎn)業(yè)鏈上的某個角色。移動運營商要根據(jù)自身的能力量體裁衣，選擇適合自身和整個產(chǎn)業(yè)鏈健康發(fā)展的角色。
角色定位的實施步驟
確定經(jīng)營宗旨
移動運營商在進行角色定位選擇時必須明確：企業(yè)為什么樣的消費者服務(wù)；為消費者提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)；為滿足消費者的需求應(yīng)該達到什么樣的技術(shù)水平；在顧客心中樹立什么樣的形象；在激烈的市場競爭中處于一個什么樣的地位；期待的市場份額是多少等等。
評估外部環(huán)境
一是電信產(chǎn)業(yè)政策。電信產(chǎn)業(yè)政策對整個電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有指導(dǎo)性作用，其穩(wěn)定性會對我國移動運營商產(chǎn)生巨大的影響。電信產(chǎn)業(yè)政策每發(fā)生一次微小的變化，移動運營商都會產(chǎn)生一次振蕩。二是電信行業(yè)的法律、法規(guī)。每次法律法規(guī)的推陳出新都是對行業(yè)游戲規(guī)則的完善�！峨娦欧ā肥沟秒娦判袠I(yè)中各個企業(yè)的活動有法可依，促進了電信行業(yè)的發(fā)展，使得電信體制更加完善，也使得行業(yè)中的各個企業(yè)發(fā)展更加規(guī)范。三是電信行業(yè)的技術(shù)發(fā)展水平。新技術(shù)的出現(xiàn)對移動運營商提供的產(chǎn)品、服務(wù)、渠道以及銷售方式等產(chǎn)生了巨大的影響。但在新技術(shù)層出不窮的今天，移動運營商對各種技術(shù)的應(yīng)用是有選擇性的，應(yīng)視企業(yè)自身的發(fā)展和消費者的需求而定。四是競爭環(huán)境。移動運營商除了要與行業(yè)內(nèi)其他運營商競爭外，還受到潛在進入者、供方、買方以及替代產(chǎn)品或服務(wù)等方面的威脅。而收集和評估這些競爭對手的信息是其形成各個戰(zhàn)略并取得成功的基本條件。甄別競爭對手時應(yīng)主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會、威脅、目標和戰(zhàn)略等信息。
評估內(nèi)部環(huán)境
一是內(nèi)部管理分析。主要包括計劃、組織、激勵、人事、監(jiān)控5個方面。好的戰(zhàn)略決策需要有高效、高執(zhí)行力的組織去運作，可以說，運營商內(nèi)部管理水平的高低直接決定著其戰(zhàn)略決策的執(zhí)行力。二是財務(wù)分析。進行財務(wù)分析應(yīng)從企業(yè)的收益性、安全性、成長性和資金周轉(zhuǎn)性4個方面進行，主要包括企業(yè)成本費用的控制能力、獲利能力、償還能力、擴展經(jīng)營的能力以及經(jīng)營效率。三是網(wǎng)絡(luò)運營能力分析。網(wǎng)絡(luò)運營能力包括網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的建設(shè)能力和對網(wǎng)絡(luò)運營的管理能力。前者從廣義上講泛指網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力，從狹義上講主要指網(wǎng)絡(luò)的覆蓋是否能夠滿足用戶所需要的電信服務(wù)的要求。后者主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的合理性、技術(shù)標準選擇的正確性、網(wǎng)絡(luò)的延展性、網(wǎng)絡(luò)管理和維護的高效性以及網(wǎng)絡(luò)支撐系統(tǒng)的有效性等方面。主要包括消費者分析、產(chǎn)品分析、服務(wù)分析、價格分析、渠道分析、廣告和促銷分析、營銷研究、機遇分析等等。
戰(zhàn)略分析與角色定位
在確定了企業(yè)的經(jīng)營宗旨、評估了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境之后，運營商要根據(jù)這些工作形成內(nèi)部因素評價表、外部因素評價表和競爭對手分析表。綜合表上提供的各種信息，用SWOT分析法、戰(zhàn)略定位和趨勢變化分析法等進行戰(zhàn)略分析。根據(jù)分析結(jié)果進行角色定位，找到適合自身發(fā)展的角色。
角色定位的借鑒模式
NTT DoCoMo模式
NTT DoCoMo是世界領(lǐng)先的移動通信公司。2001年10月，該公司經(jīng)過4個月的試驗后，推出了全球第一個基于WCDMA的3G業(yè)務(wù)—FOMA服務(wù)，拉開了全球3G商用的序幕。為了更好地開發(fā)和運營FOMA服務(wù)，該公司覆蓋了產(chǎn)業(yè)鏈的大部分環(huán)節(jié)，扮演了產(chǎn)業(yè)鏈主宰者的角色，如圖1所示。
圖1 NTT DoCoMo 3G產(chǎn)業(yè)鏈角色定位模式
NTT DoCoMo采取了對產(chǎn)業(yè)鏈進行強有力的介入和控制方式，通過自身強大的研發(fā)力量和市場優(yōu)勢，對產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)進行全方位的直接掌握和調(diào)控，其他相關(guān)服務(wù)商則處于一種輔助的合作地位。這是一種良性的產(chǎn)業(yè)鏈模式。
Vodafone 模式
Vodafone是全球最大的移動網(wǎng)絡(luò)電信公司之一。2002年12月，其子公司在日本推出了“Vodafone Global
Standard”3G服務(wù)；2004年5月，其在德國和葡萄牙正式推出了商用3G移動通訊服務(wù)“Vodafone live”。Vodafone模式的特色在于鏈條角色的區(qū)域性結(jié)構(gòu)劃分，如圖2所示。
圖2 Vodafone 3G產(chǎn)業(yè)鏈角色定位模式
在提供“Vodafone live”過程中，Vodafone積極與產(chǎn)業(yè)鏈各方合作，推動了終端及內(nèi)容的發(fā)展。該業(yè)務(wù)推出以來，迅速吸引了眾多用戶。Vodafone通過聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上的各方，成功地塑造了一個移動互聯(lián)經(jīng)典。
和記電訊模式
和記電訊是香港最大的流動網(wǎng)絡(luò)運營商。2004年1月，和記電訊率先在香港推出世界級的3G服務(wù)。其目標就是成為最佳的3G移動通信多媒體通信運營商。和記電訊在產(chǎn)業(yè)鏈上承擔的角色如圖3所示。
和記電訊十分重視其在產(chǎn)業(yè)鏈的角色定位，并致力于產(chǎn)業(yè)鏈后端的構(gòu)建，即將重點放在與用戶直接接觸的界面上。目前，其已經(jīng)成功地構(gòu)建起自己獨特的系統(tǒng)，成為服務(wù)提供的堅實后盾。
NTT DoCoMo、Vodafone、和記電訊等都是推行3G服務(wù)的先行者，并且都因其成功的定位推動了3G產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。但由于國情與文化的差異，他們在產(chǎn)業(yè)鏈上的角色定位各不相同。我國移動運營商不可盲目地完全效仿他們的成功模式，但要借鑒其成功的經(jīng)驗，作出符合我國實際、適合企業(yè)發(fā)展的正確決策。
作者單位：吉林大學(xué)管理學(xué)院 北京郵電大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院
中國信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng)
相關(guān)鏈接: