中國移動呼叫中心的話務(wù)管理模式

余騰云 2008/06/30

圖一

模式二 品牌分區(qū)服務(wù)（固化模式）

　　該模式也是按照服務(wù)品牌來進行技能組的劃分，所不同的是對于話務(wù)量較大的神州行和動感地帶在技能組內(nèi)部再按來電區(qū)域分為二個小組，每個小組的座席代表負(fù)責(zé)接聽5-8個地市的該品牌用戶來電，同樣技能組與技能組之間不能進行話務(wù)溢出（見圖二）。

圖二

模式三 品牌分區(qū)服務(wù)（遞進模式）

　　該模式基本按照服務(wù)品牌進行技能組的劃分，但會根據(jù)各品牌客戶數(shù)量進行技能組的合并，例如將全球通和VIP合并為一個技能組或?qū)⑸裰菪泻蛣痈械貛Ш喜橐粋�技能組，通過對座席代表技能接聽優(yōu)先級別的調(diào)整保證高價值客戶來電被優(yōu)先接聽。在技能組內(nèi)部再根據(jù)座席代表實際業(yè)務(wù)技能的高低分為接聽2個地市、4個地市、6個地市、8個地市及更多地市等不同級別，入線話務(wù)可按照事先設(shè)置好的路由策略派線到相應(yīng)話務(wù)技能組。在VIP/全球通和普通技能組之間也可以設(shè)置自動路由策略，當(dāng)話務(wù)滿足一定條件時，自動溢出到指定的個別技能組（見圖三）。

備注：虛線代表話務(wù)溢出途徑

圖三

各種話務(wù)管理模式優(yōu)缺點分析

模式一優(yōu)缺點分析

　　優(yōu)點：分品牌話務(wù)模式由于座席代表負(fù)責(zé)接聽全省所有地市該品牌的來話，因此人員利用率相對較高。

　　缺點：由于一個人要接聽十幾個地市來電，再加上各個地市業(yè)務(wù)存在一定的差異性，因此對座席代表的素質(zhì)要求及系統(tǒng)支撐方面有較高要求。另外各個技能組之間不能進行話務(wù)溢出，不能有效利用集中后的規(guī)模優(yōu)勢。

模式二優(yōu)缺點分析

　　優(yōu)點：每個座席代表只負(fù)責(zé)5-8個地市的來電，對業(yè)務(wù)知識的要求相對降低，有利于減少服務(wù)差錯。

缺點：在技能組里面再按區(qū)域分組設(shè)置，大大削弱了集中化的規(guī)模優(yōu)勢，實際上變成只是把若干個呼叫中心物理上集中在一起，沒有充分發(fā)揮人員共享和成本優(yōu)勢。

模式三優(yōu)缺點分析

　　優(yōu)點：在人員利用效率上是三種模式最高的，同時可以通過這種話務(wù)模式充分平衡各地市的電話服務(wù)水平。此外，通過對座席代表技能評估，按照不同服務(wù)技能設(shè)置接聽的來電地市，充分考慮了實際技能和客戶需求的匹配，有利于服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定提高，同時為員工的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造出一條晉升通道。

　　缺點：對于系統(tǒng)話務(wù)路由策略的支撐要求較高，對于測算不同級別座席代表在不同時點上的排班人員數(shù)量上有一定難度。
　　
　　在呼叫中心的滿意度管理模型中，電話是否能被快速接通是首要基本條件，而在呼叫中心的實際運營過程中，不同的話務(wù)管理模型和瞬間話務(wù)高峰應(yīng)急流程將對接通率和SLA產(chǎn)生較大影響，筆者將在下期文章里和大家一起探討關(guān)于如何應(yīng)對瞬間話務(wù)高峰的問題。

　　作者為客戶世界研究院顧問專家。

《客戶世界》