SBTI中國區(qū)總裁楊承路:用六西格瑪提升呼叫中心運營績效

2007/04/20

　　2007年4月18日至20日，2007中國呼叫中心及企業(yè)通信大會在上海光大會展中心國際大酒店隆重召開，以下是專題演講實錄：

SBTI中國區(qū)總裁 楊承路

　　第一，強調任何企業(yè)判斷它的成功應該用財務，所以兩年之內平均回報率是十倍到三十倍，三星是最高的。另外每一個項目如果說是10億規(guī)模的企業(yè)應該達到16萬美金的強度，同時兩年之內我們要離開企業(yè)，如果離不開也不是好事，因為這個能力應該是企業(yè)的能力，如果是上市公司這個股票也是值得買的。

　　今天的內容我準備的比較多，但我想把所有的技術部分都跳開，我后面會留一些問題給大家提問，如何用六西格瑪談技術呢？用數字，可以說培訓的課程有660多個，所以這個技術是很龐大，我們今天不談技術，我們更多談一點就是在呼叫中心做的工作。所以我準備了一系列的案例，我們先用呼叫中心開一個頭，前面這句話是我為了這次大會從互聯網摘下來了，不好意思非常的淺顯。我們內部不叫呼叫中心叫集中作業(yè)中心。所以在上海我們共同來做工作的時候，平安把我們帶進來，請我們一起來協助這個事情。所以我們一直把這個工作定位為呼叫中心。周邊有很多的服務需求需要一個集中的環(huán)節(jié)，這個高效的環(huán)節(jié)如何來提供高效的服務。這些年我們工作過的企業(yè)我想也借這個方式來探討呼叫中心的理解。這是微創(chuàng)和上海政府合作的機構，就是昨天參加大會的徐欣我們一起配合的，最早建造呼叫中心是和他合作的，還有平安的電話銷售中心，新渠道的部門。包括民生銀行、電子銀行。作為一個最重要的舉措，中間如何用到這些方法來支撐它。

　　我想這些輿論部分就講到這里。展開案例之前我想用一個小小的實例，在六西格瑪看到企業(yè)是一個什么樣的企業(yè)。它有一個特別就是從來不責怪員工，這個工作我也常常跟老板講，做完之后你不會責備員工。我這里做了一個模擬，這個模擬是一個質監(jiān)的模擬。我把所有的不管是你提供服務，提供任何服務的質監(jiān)環(huán)節(jié)，我們做一個質監(jiān)員，中間黃色框的文字是我抽象出來的，可以代表一段錄音，可以代表一個產品都可以，每個人都可以作為一個質監(jiān)員，來數一數黃框中有多少個F？大家數好之后就示意一下。

　　觀眾：有什么獎金呢？

　　楊承路：我結束之后會定義出一個獎金方案會超過在座的期望。謝謝。這件事情首先請大家來判斷不困難，數F，誰不想玩就告訴我，我們先從第一位開始，我們同意25的舉一下手？我們往上看，我們先取幾個段，25以上35以下的？30的舉一下手？31的舉一下手？有幾位但不多。說不定真理在你們手中。32的舉一下手？多了一些。33看一下？34呢？還有很多。35呢？還有。36？還有。37？沒有了。37以上呢？還有人舉手。

　　各位心理感受怎么樣，我們的員工每天在現場他們做的工作強度復雜程度，時間的長短，不能去怪他們，所以這也是我們講的，在沒有具體方法的時候，對你的員工要慎重。

　　大家來看一下這個，我準備了一些案例，各位看看一下戰(zhàn)略案例會比較多一點，呼叫中心的三個核心，一個服務質量的提升，一個是銷售的提升，一個是成本的降低，我們先來看哪個呢？先看銷售的提升，還有其它的意見？

　　觀眾：服務提升。

　　楊承路：都可以，我們就順著這個順序來說吧，如果時間夠的話都可以看到。服務提升就是在一個金融公司做的項目，叫做客戶的中國服務指數，這個項目來源的背景非常的簡單，各位知道整個呼叫中心的經營框架關心的是三點，第一成本是觀點的，首先是客戶的感受，再一個就是我們將來會承擔收入的重要力量。我們先來看客戶感受的部分。

　　這里有一個“問題在流程之中”，所以我們在工作中非常的關注你要研究的問題是否有恰當的流程來支撐，所以我們會用一個圖來搭一個框架，也許看上去不是很直接。我舉一個例子，我在一家蘇州的金融中心，他們在做一個改善就是員工的離職率，員工的離職率高，到現場我看了之后我就做了一小時的評估，我說你們的工作切入點錯了，趕緊要停下來。員工離職率高，你會怎么做。我們經過了兩天的呼叫中心運營管理會議應該知道怎么做？

　　觀眾：提高員工滿意度，改善流程。

　　楊承路：還有好的建議嗎？

　　觀眾：激勵員工。

　　楊承路：結果我發(fā)現他其實最大的問題在哪里？在招聘的模式上面。我說你的其它模式不要動，動你的招聘模式，很簡單他的員工招聘進來，每個員工對金融公司是做白領的期望，到了三個月之后上崗進入了高強度的工作，覺得這是一個藍領，和自己的職業(yè)感覺相差很遠，這個時候怎么來留住他。招大學生還是招農村的孩子還是中專的孩子，我們在深圳碼頭工人的收入很高，但是沒有人知道碼頭人很辛苦。所以很多時候，你要像大禹治水一樣，大禹先研究你的山川河流找到關鍵的水源所在。作為企業(yè)流程是無所不在的，我們經常問幾個基本問題，如果有條件可以問你的主管，請你把今天做的十件事情寫下來，然后你拿這個十件事情不管你是做過什么流程管理體系，你會看見幾件是有流程，幾件是按照流程做的，幾件事情是按照流程做對的。這個比例比較差的。所以我們的流程覆蓋度是不完整的，你有清晰的流程覆蓋度會找到問題的癥結所在。所以在電話中心又有一個恰當的方案，在這個基礎上服務提升的綜合提升分解為多少呢？分解為9個。又把人員分為紅帶、綠帶。這個時候我們就說一個大的可以分成若干小的公關項目。

　　我們來說幾個亮點，第一亮點是系統化的思維，我們很強調的，我們的工作是否有一個系統化的思維，所以從一級流程到二級流程到三級流程，紅色代表缺失的流程，其實你可以把缺失的流程找回來，有完整的流程體系是解決問題的時候的一個附帶產品。

　　第二個是流程的框架，也就是流程可以從主流層分解到作業(yè)線上，然后流程的資源也能夠連接起來，什么叫流程資源？就是工作中若干的作業(yè)文件，有工作的各種管理制度，但是所有的文件都必須和流程關聯上，就像醫(yī)生動手術，一伸手剪刀來的，鉗子來了，不可能還在哪里放著。所以有效把資源整合好，這個時候現場的人員才可以運作好。

　　第三，就是客戶服務，客戶滿意度是很難做的，但是六西格瑪能夠把客戶有效化層次化的展開。展開之后就碰到另外的問題，就亮化。作為亮化我們說很多的客戶服務的感受是不能亮化的，我原來進入呼叫中心領域是非常擔心，因為六西格瑪是非常量化的體系，我說能不能管用，到今天為止我經歷了這么多，我認為沒有企業(yè)不能夠被量化的，所以客戶的感覺沒有不能被量化。

　　我們談到量化我們說現場已經有了，但是我們說量化的水平有可能不一樣，我們中間的傳統方式用的是平均數，我們談的平均年齡不夠，有一組可能是二十五歲的有可能是七八十歲的，那么如果拔河的話哪一組會贏呢很明顯了。所以我們到現場一看，不要看其它的，要看現場的作業(yè)，現場的指標就知道了。所以量化水平能夠決定目前的標準的水平。

　　我們現場有大量的數據，那么這個數據采集的時候，我們經常會說我已經有數據了，但是我們驗證的，大量的數據在數據倉庫里面是不準確的，怎么樣不準確，我們經常做這樣的試驗，不知道各位做過沒有？同樣一段錄音你聽有問題，你判斷出什么問題，我讓你再聽一百個其它的，你的判斷會不會一樣？另外呢？同一段錄音，你聽了有問題，我讓你同事那里聽一聽看是不是一樣？只有這兩個一樣才可以確定數字是有用的。你在檢驗別人有問題，那么你自己是不是有問題，你想到沒有。如何有效的去抽樣。

　　第三個就是優(yōu)化，優(yōu)化在現場會體現什么結果呢？在現場我們會有一些經驗。平常如果你越忙出差錯的概率就越大，但是在這里做的快的人做的快的時段反而差錯率低，做的慢反而差錯率高，這是為什么？原因各位去想。前提是相信數據，當然你的數據是準確，為什么會這樣？因為人保持一定的壓強反而會集中精力容易做對，如果分心的話出錯率大。

　　同時，這張表格大家看一下是什么？這是我們經常在金融公司里面員工的錄入表，我們來拍了一段錄音，右邊這張圖是在看員工的眼睛移動的方式，你在看最后一行，你在看第三行，所以整個圖像可以看出員工的目光是這樣移動的。所以我們在做表格設計的時候，有沒有考慮到接聽電話的時候應該是什么方式。

　　做服務流程優(yōu)化，六西格瑪起源于制造業(yè)。我們知道有一個很重要的工具，叫DOE，當年北京有非典的時候，專家就請我們做DOE的培訓，就說你怎么樣以最少次數來得出最佳的配方。但是做服務業(yè)有一個最大的特點，你做不了實驗，你的流程強度怎么樣。所以通過這個仿真的模型去模擬，去看看你的問題在哪里，你的流程強度是什么，看看你的資源夠不夠，這對你吸收新業(yè)務是一個非常強大的能力。

　　能夠量化的實施監(jiān)控，前面領導講的很好，就是監(jiān)控的方式。我這張圖就想到培訓中間遇到的案例，監(jiān)控有不同的監(jiān)控方式，我們稍微來看一下。這個地方是講，所有的員工在一個工廠來了一個新經理，每天看這個圖表，看到質量水平在好轉，參數在下降很高興，就要給獎勵。結果在獎勵之后，這個圖形在往上漲，他很著急，他甚至說我要取回獎勵，我是不是獎勵錯了，結果不斷上升，一直到不能忍受的水平。所以領導要開一個特別的會議，強調這個會議特別的重要，但是也沒有給你太多的辦法，每個人結束就回去了，但是很有意思這個指標就往下降了。內部培養(yǎng)了一個綠帶，綠帶把數據重新看了一遍，告訴他的經理這個線是什么意思？在這個環(huán)境高度你既不需要獎勵也不需要批評，因為它是正常的。沒有數據很忙，有數據有時候瞎忙。所以在數據背后到底帶來的是什么含義。

　　最后我們來看這個點是異常點，針對異常點進行有效的控制和分析。將來我們的流程基于量化的分析如何建立更好水平的標準。每個值相互改善的結果出來，整體服務指數出來。這是一個很簡捷的項目我們去看一看。這個項目是一個金融公司的電話呼出中心，就是做新業(yè)務的。每年新業(yè)界的要求壓力非常的大，作為老板的主管也是一樣的，只不過這個時候看到的是收入提升的部分。這個是我們幫助企業(yè)在做產品的業(yè)務單位，有它的戰(zhàn)略地圖我們后面也會談到。今天在電話銷售中間能支撐多少，那么項目改進中間的一些亮點。

　　第一對于電銷如何有效的進行，作為它的商業(yè)模式從活動的策劃到最后實踐的過程。

　　不同的聲音會導致不同的流程，其實不同的銷售在現場流程部署是不同的。作為指標我們有指標，但是如何把指標放在一個邏輯上面，在全面的環(huán)節(jié)來制定指標體系。剛剛總結的是量，作為指標體系，能夠有結構化的方式，有客戶默認的需求，還有客戶驚喜的需求，如何有效的規(guī)劃你的體系。對于有些經營指標是缺失的，比方說對于新人，新人怎么用財務來有效分析，如果跟財務績效有效匹配。你每天工作產生價值和不產生價值的比例是多少，結果不產生價值占89%。你所分的級別，你所分的人跟你的銷售成功沒有意向，最后的話跟你的目標沒有一致。不同的招聘渠道對人的影響剛剛也談到了。還有整個的浪費環(huán)節(jié)有效的去追蹤去鎖定�，F場可視化的去管理，有效的快速監(jiān)控反應的速度建立起來，整個流程化的管理平臺來制成電銷中心的業(yè)績實現。

　　最后是每個人通過對電銷收入的突破和實現。作為成本部分我相信各位已經知道了，整個架構也是同樣的展開，那么在整個戰(zhàn)略中間，把成本能夠分解為相應的支撐策略，在每個支撐策略找到關聯的效應。相應來說成本分析首先對客戶進行系統化進行分類，什么樣的客戶提供什么樣的服務，什么樣的客戶有什么樣的要求，該提供到什么樣的服務水平。

　　對你的資源利用率如何系統性的規(guī)劃？我們來看看有效的去追蹤我們在過程的指標，能夠有效去檢驗不同的類型工作狀態(tài)對我們結果的影響。對于目前難以量化的能夠用結構性的量化水平來分析關鍵的支撐點，對于公司來說怎么樣去有效去應用。不同的影響你的項目核心指標，如何找到背后的規(guī)律等等。

　　我想在整個項目中間我們有整個基礎，能夠有條件通過一些你平�？床灰姷囊蛩貋碛^察。

　　我們現在來做一個小的游戲。我們是檢驗工作的另外一個指標，我們在工作有兩組人一組人穿白衣服，一組人穿黑衣服，他們之間傳遞籃球，在穿白衣服之間相互傳球多少次？我們平�？己酥笜�，中間有一組做到什么指標，我們看白衣服的傳球次數。我們來看一下這個小錄像。我們看到有兩組人一組人是穿白衣服的，有一組人是穿黑衣服的，那么白衣服傳球穿了多少次呢？十四次，還會有一些波動，但是這一次我做測試，重點不是在說次數的多少。我問大家另外一個問題，就是看現場越久，眼睛就形成了習慣，很多問題從來沒有去看到過。我們中間除了傳球還有沒有看到其它的。我們還有穿黑色衣服的黑猩猩。我們看到黑猩猩的舉一手？有很多人。我們再放一下，你的眼睛再看一下�？匆娏藛�？看見的同志舉一下手。實際上在我們的現場工作中有很多的工作重點，那么這個工作重點如何有效全局去覆蓋到大家關注的工作領域里。

　　作為企業(yè)呼叫中心一般來說是通過戰(zhàn)略地圖的方式介入進來。這是在五年前我們對全球企業(yè)做的一個調查，調查結果就是說戰(zhàn)略作為企業(yè)執(zhí)行的調查，最后發(fā)現一個結果，就是戰(zhàn)略如何有效的去量化，就是你工作的方針和方向如何去量化，如果你不能夠量化平均數字是什么？差不多有95%的員工都不能夠理解你管理的想法。作為管理層我們知道85%的管理層花在重要事情上不超過一個小時。我們小時候都知道一個故事，我們家里有一個罐子可以放雞蛋，可以放黃豆，如果你先放黃豆再放雞蛋肯定是放不下的，但是你先放雞蛋再放黃豆就可以了。

　　我們的資源每年都要做預算。再一個激勵，我們有70%沒有對戰(zhàn)略進行部署分析。

　　我們這里有一個案例讓大家看一下。相應來講這是一個戰(zhàn)略地圖在一個企業(yè)畫了一個架構，首先我們來說作為財務是我們講的重點。在中間可能能夠有效用戰(zhàn)略來架構，我們來看一下成本、成本利用率、不同的產品服務線客服的等等一些，每年有效的制定下來，還有你每年傳遞你員工的方針是什么？我最近看過一個片子是《亮劍》，因為現在共產黨和國產黨關系那么好。你的作戰(zhàn)系統不一定比人家好，但是作為一個部隊能夠把他的戰(zhàn)略讓每個員工知道，為什么打戰(zhàn)，怎么打戰(zhàn)，讓每個人知道。今年我們財務目標、我們的客戶目標如何有效的實現，然后這些方針作為日本企業(yè)去有效的執(zhí)行，作為歐美企業(yè)比較困難，所以一定要把它定義為指標，我每次都遇到這樣的問題，他說有很多不能夠定的指標，我說一樣有辦法。我就說叫做“提升培訓的有效性”，我們要加強員工的有效性。那么員工的有效性怎么用指標來衡量呢？這個企業(yè)提出了“提升培訓的有效性”我們定了三個指標，第一個是上崗達標率，從兩周、四周、十二周關鍵這個指標還不夠，我們加了第二類指標，叫做前五類標準問題的下降率，這個指標從來沒有見過。我首先介紹一下什么叫標準問題，就是一個崗位可能出現多少種問題，當員工犯了錯誤你能夠追蹤到是哪個類型的問題。那么前五項就是最多出問題的地方，那么你的培訓就要針對這個問題，有針對的展開。這個時候你說我還沒有追蹤呀。所以你要去建。所以我們講一流的企業(yè)要建立一流的指標。指標對于我們來說是非常非常關鍵，每個指標都需要去量化。

　　這就是用簡捷的案例來看這個圖，戰(zhàn)略本身并不是戰(zhàn)略。把戰(zhàn)略能夠量化定義下來，通過不同層次來說形成企業(yè)的架構出來，這就是一個很典型的戰(zhàn)略地圖的框架，你在提供價值同時你的成本該怎么降低，然后你的整個財務定義上，你提供價值在什么地方？然后你的主流是什么？主流是有效的支撐它。

　　后來工程師做了CEO，工程師最喜歡做什么，我們從小做的就是WHY=FX，當他最后做了CEO之后，他說我今天怎么來做Y=F，Y是我的客戶滿意度，Y是我的成本，Y是我的員工滿意度等等，F是我的流程框架，F就是我的關鍵指標，這是一家企業(yè)形成的策略地圖，然后所有的策略地圖轉化成指標。有了指標再分層往下架構，對架構到不同的部門，不同的事業(yè)部不同的事業(yè)組連接到員工體系，然后在這個基礎上來架構戰(zhàn)略性項目，也就是每年我們開了戰(zhàn)略會議之后有兩個事情，要么把指標拿回去，要么覺得指標有壓力沒有關系，指標就變成的項目，這就是你今年最重要的事情。而往往這些指標會有一點差異，如果你是一個有財務導向的機構。最終我們知道在一個組織里面不能復制的是管理系統，最終做六西格瑪以后的呼叫中心一個運營平臺核心是戰(zhàn)略，兩個聲音，一個是客戶的聲音，一個是內部管理的聲音。

　　開始來做指標追蹤體系不管用什么樣的圖形，當你的質量有問題，開始去進入到相互選擇的程序，開始來做相互的執(zhí)行，執(zhí)行的結果進入標準化的管理體系。整個的情況我們叫有效的測量，有效的改進，有效的實現標準化。整個企業(yè)我相信在西方有很多的話到中國之后我也找這個話。最后我在管理中間找到三句話，我覺得呼叫中心的管理，做事情猶如伐木，就像古代一樣砍木頭，一百年的樹木一千年的樹木都有，當你改進的時候也許不夠，你做管理也是這樣，你看不到很多的結果，領導是看不到的，所以猶如伐木。

　　我們企業(yè)能夠通過這樣持續(xù)改進的思想組織內部來建立一個非常好的流程體系和框架。謝謝各位的耐心，后面看看有沒有什么問題。我就不耽誤各位的時間，有幸作為一個呼叫中心的圈外人士給大家分享了一下第三方的見解，謝謝大家。

CTI論壇報道