德賽"大動(dòng)干戈"上ERP

李為 2002/09/28

　　近來(lái)，廣東省50家工業(yè)龍頭企業(yè)之一的惠州德賽集團(tuán)新聞?lì)l出。該集團(tuán)不久前剛剛對(duì)外透露將在三年內(nèi)推出兩家上市公司，8月初又宣布，集團(tuán)公司的ERP系統(tǒng)也正式開(kāi)始實(shí)施。據(jù)了解，德賽集團(tuán)上ERP首期投入逾3000萬(wàn)元，用的是Oracle的系統(tǒng)軟件，還請(qǐng)了普華永道做管理咨詢(xún)。信息化工作已經(jīng)做得不錯(cuò)的德賽集團(tuán)為什么還要如此"大動(dòng)干戈"呢？

　　制造業(yè)圈內(nèi)對(duì)"不上ERP是等死，上了ERP就是找死"這句話(huà)頗有忌諱，因而在上和不上之間猶豫不決。德賽集團(tuán)總裁姜捷對(duì)上ERP卻很堅(jiān)決: "中國(guó)企業(yè)不能諱疾忌醫(yī)。ERP系統(tǒng)不是萬(wàn)能鑰匙，但是它代表了先進(jìn)的企業(yè)資源計(jì)劃管理，可以使中國(guó)制造業(yè)的管理軟肋強(qiáng)健起來(lái)。"

下定決心

　　德賽集團(tuán)目前擁有通信終端、數(shù)碼視聽(tīng)、新型電池、電工照明、光電五大自主產(chǎn)業(yè)。隨著攤子的全面鋪開(kāi)，集團(tuán)公司各個(gè)層面的管理問(wèn)題逐漸顯露。姜捷說(shuō): "我國(guó)加入WTO已經(jīng)近一年了，在全球化的競(jìng)爭(zhēng)體系中，我們的企業(yè)管理模式與世界級(jí)企業(yè)的差距日益凸現(xiàn)。實(shí)施ERP系統(tǒng)已經(jīng)不能停留在上和不上的選擇中，而是應(yīng)該考慮怎么上，上了之后怎么辦的問(wèn)題。"

　　德賽實(shí)施ERP的另一個(gè)原因來(lái)自它的合作伙伴。德賽的合作伙伴有飛利浦、西門(mén)子、通用電氣、東芝、索尼等，它們個(gè)個(gè)都是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者，早就實(shí)施了MRPⅡ、ERP這些先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，并形成了高效率、低損耗、透明化、程序式的管理模式。這些企業(yè)的先進(jìn)管理模式對(duì)德賽也是一種無(wú)形的壓力。德賽覺(jué)得，要和這些企業(yè)在業(yè)務(wù)上保持良好的合作，自己必須向國(guó)際一流企業(yè)靠攏，縮小與合作伙伴的差距。

　　下了決心的德賽將今年定為"管理創(chuàng)新年"，正式成立"德賽集團(tuán)基礎(chǔ)管理推進(jìn)委員會(huì)"，還委托遠(yuǎn)卓顧問(wèn)公司制定德賽集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變分析。

　　德賽的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，德賽斥巨資上ERP系統(tǒng)，這是繼華凌之后廣東家電企業(yè)信息化建設(shè)的又一重大舉措。

做出選擇

　　德賽上ERP并非"一時(shí)的心血來(lái)潮"，而是經(jīng)過(guò)了近一年的各方考查和反復(fù)驗(yàn)證。姜捷稱(chēng)，德賽上ERP，不想簡(jiǎn)單地導(dǎo)入一套循規(guī)蹈矩的ERP管理系統(tǒng)，而是希望通過(guò)ERP的實(shí)施，結(jié)合德賽現(xiàn)有的生產(chǎn)管理體系，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)現(xiàn)管理風(fēng)格的變革和創(chuàng)新，使業(yè)務(wù)管理更快捷、準(zhǔn)確、靈敏。
在軟件供應(yīng)商和咨詢(xún)服務(wù)公司的選擇上，德賽也是經(jīng)過(guò)多次接觸和比較，最終選擇了Oracle和普華永道。當(dāng)初華凌與普華永道的合作以失敗告一段落，有人總結(jié)是"洋師傅水土不服"。所以，德賽此次的選擇在外人看來(lái)似乎有些冒險(xiǎn)。對(duì)此，德賽集團(tuán)信息中心主任李志軍認(rèn)為德賽與華凌的具體情況不一樣，華凌的本土色彩比較濃，而德賽與外企合作多，受其影響更深些。

分步實(shí)施

　　談到如何正確理解和對(duì)待ERP系統(tǒng)，德賽集團(tuán)總裁姜捷說(shuō)："上ERP系統(tǒng)要從企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，解決企業(yè)最實(shí)際、最迫切的問(wèn)題，比如財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)、庫(kù)存等。要分階段逐步導(dǎo)入，不要幻想一步到位或立竿見(jiàn)影，這樣反而會(huì)導(dǎo)致對(duì)ERP消化不良，拖累企業(yè)的正常發(fā)展。"

　　為了引入ERP系統(tǒng)，德賽對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理進(jìn)行了整合和規(guī)范，范圍涉及市場(chǎng)管理、廣告推廣、物料采購(gòu)、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)确矫�，還改進(jìn)了各個(gè)子產(chǎn)業(yè)公司的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和系統(tǒng)平臺(tái)。

　　據(jù)李志軍介紹，該集團(tuán)是一家集中了全資、合資等多種經(jīng)營(yíng)形式的混合性企業(yè)，涉及的行業(yè)比較廣泛，因而其生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)各具特性。相對(duì)而言財(cái)務(wù)系統(tǒng)的管理具有較強(qiáng)的共性，因此德賽的ERP系統(tǒng)就從財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)開(kāi)始，逐步實(shí)施。作為突破口，德賽將利用ERP系統(tǒng)對(duì)下屬各子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算、分析控制，通過(guò)科學(xué)的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核、分析、評(píng)估，為公司經(jīng)營(yíng)決策層提供有效的決策支持。據(jù)了解，德賽針對(duì)財(cái)務(wù)的首期工程計(jì)劃在5個(gè)月內(nèi)完成。之后，ERP的實(shí)施重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向生產(chǎn)制造，繼而是分銷(xiāo)。

背景資料

　　德賽集團(tuán)創(chuàng)立于1983年，前身為惠州市工業(yè)發(fā)展總公司。德賽集團(tuán)旗下?lián)碛懈黝?lèi)合作、合資、全資公司近50家。

　　德賽集團(tuán)自成立起來(lái)，先后引進(jìn)了荷蘭飛利浦、德國(guó)西門(mén)子、美國(guó)通用電氣、日本東芝、索尼等著名跨國(guó)公司的先進(jìn)技術(shù)和現(xiàn)代管理理念，斥巨資建立了一流的科技開(kāi)發(fā)中心。

　　2001年，德賽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)產(chǎn)值118億元，出口創(chuàng)匯5.6億美元, 躋身中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)前列，在惠州僅次于TCL集團(tuán)。

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