CTI論壇 郭晨東編譯
呼叫中心產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，從大西洋彼岸的美國(guó)正在波及到世界上更多的國(guó)家。近年來(lái)，在歐洲的英倫三島，英國(guó)、愛(ài)爾蘭和威爾士，呼叫中心也在快速地發(fā)展�，F(xiàn)在這個(gè)現(xiàn)象則發(fā)展到了教育程度很高、但薪水并沒(méi)有和國(guó)際水準(zhǔn)接軌的印度。英國(guó)呼叫中心學(xué)院的管理主任Fiona Hills認(rèn)為，在印度次大陸浮現(xiàn)的這種現(xiàn)象和所有呼叫中心經(jīng)濟(jì)所面臨的一些永久的挑戰(zhàn)，在東西方有很多的共同性，許多方面是不會(huì)因地理位置而發(fā)生改變的。
在制造業(yè)，印度與其他國(guó)家相比有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。眾所周知，印度的軟件業(yè)在全球占有相當(dāng)重要的地位，這主要是歸根于其高水平的教育體系，使軟件業(yè)有了強(qiáng)大的發(fā)展基礎(chǔ)。有許多國(guó)外的呼叫中心，尤其是英國(guó)，選擇了印度作為棲息地，很大程度上是基于印度有高水平的英文人群。
呼叫中心在印度的市場(chǎng)比預(yù)期的要大的多，超過(guò)了香港和愛(ài)爾蘭，并在緊緊地追趕著呼叫中心的發(fā)源地—美國(guó)。在美國(guó)有近7萬(wàn)多個(gè)呼叫中心，從業(yè)人口占勞動(dòng)力總?cè)丝诘?/font>3%。鄰海的歐洲也即將達(dá)到這個(gè)數(shù)字。而在印度，據(jù)麥肯錫公司1999年12月的報(bào)告稱，到2008年，印度的呼叫中心市場(chǎng)將達(dá)到170億美元的規(guī)模，從業(yè)人口將達(dá)到100萬(wàn)。
看起來(lái)印度早期呼叫中心的重點(diǎn)是放在了客戶服務(wù)方面，而不是象西方那樣把重點(diǎn)放在話務(wù)員的推進(jìn)式銷(xiāo)售和交叉銷(xiāo)售上。早期的印度呼叫中心用戶主要是以一些貸款公司、航空公司和大型家庭用具公司為主。然而，即使是做客戶服務(wù)也要有特殊的技巧，因此印度的呼叫中心也有其非凡的銷(xiāo)售技巧。
印度的呼叫中心在快速發(fā)展的同時(shí)，也不可避免地會(huì)帶來(lái)一些其本身的問(wèn)題，其中有很多和西方呼叫中心發(fā)展中所遇到的一樣，只不過(guò)在持續(xù)時(shí)間上相對(duì)比較短。那些在印度已建立了呼叫中心的公司也曾經(jīng)面對(duì)過(guò)很高的人員流動(dòng)率等問(wèn)題，這主要是因?yàn)榈退降恼衅负偷退降脑拕?wù)培訓(xùn)及低水平的呼叫中心管理技巧所導(dǎo)致的。
從最近的調(diào)研報(bào)告中可以看出，由于話務(wù)員流失所帶來(lái)的成本代價(jià)是巨大的。下面的幾組數(shù)據(jù)雖然是西方呼叫中心運(yùn)營(yíng)中所反映出的狀況，但對(duì)印度的情況也能折射一二。
一個(gè)呼入型呼叫中心的主管總結(jié)認(rèn)為：在他的呼叫中心中，19%的流失率幾乎會(huì)減少年收益的10%。Merchants 集團(tuán)所做的基準(zhǔn)測(cè)試也精確地表明，19%也是英國(guó)呼叫中心的流失率水平。
在這份報(bào)告中主要有以下一些數(shù)據(jù)：
當(dāng)被問(wèn)到保持住員工的最有效辦法時(shí)，統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明位于前五位的因素分別是：
可以看出，在這五個(gè)因素中，除了薪水以外，其余的都與培訓(xùn)有關(guān)。這說(shuō)明一個(gè)呼叫中心公司如果能夠聰明地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)方面的投資，那么他們收到的培訓(xùn)效果將提高員工的信心和上進(jìn)心，促進(jìn)生產(chǎn)力水平的發(fā)展。
除此以外，從調(diào)查中還顯示出，呼叫中心的主管和經(jīng)理需要經(jīng)常性地給以員工以幫助；但另一方面，如果沒(méi)有話務(wù)員技能的提高，再優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力也是沒(méi)用的。所有這些，實(shí)質(zhì)上就是生產(chǎn)力團(tuán)隊(duì)精神的組成部分
更有意思的是，這份調(diào)查還詳細(xì)地說(shuō)明了由于接受了不同類型、不同水平的培訓(xùn)，最后會(huì)導(dǎo)致話務(wù)員工作的動(dòng)力性和穩(wěn)定性也各不相同。主要有四種類型的話務(wù)員：28%的話務(wù)員是 “上進(jìn)型”，希望自身水平能不斷地提高，并可獲得進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)；22%的話務(wù)員是 “過(guò)客型”，也就是從來(lái)就不打算長(zhǎng)期從事這項(xiàng)工作；30%的話務(wù)員是“步兵型”，不太渴望得到提升，但對(duì)工作有一定的興趣并會(huì)盡自己最大努力去做；最后20%的話務(wù)員則屬于“功利型”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是給多少錢(qián)干多少事。
所有的這些會(huì)使我們得出最終的結(jié)果，當(dāng)話務(wù)員的培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制在西方被廣泛討論并且實(shí)施的時(shí)候，它也迅速地被印度市場(chǎng)所接受和認(rèn)識(shí)，很少有人想過(guò)在不同的話務(wù)員類型中要放入一個(gè)正確的平衡點(diǎn)。如果在聘用的第一步用錯(cuò)了人員的組合，就會(huì)出現(xiàn)再多的培訓(xùn)也解決不了的問(wèn)題。現(xiàn)在有許多非常有效的工具，可以通過(guò)電話來(lái)評(píng)估有潛力的話務(wù)員——所以今天沒(méi)有任何借口把招聘工作做糟。
希望印度能夠很快地學(xué)會(huì)西方的經(jīng)驗(yàn)，也希望西方市場(chǎng)能利用培訓(xùn)輸送出高水平的客戶管理服務(wù)。