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Oracle中國(guó)大變陣

田同生 2002/06/10

剛開(kāi)始對(duì)楊文勝來(lái)講還真是有點(diǎn)不習(xí)慣，以前是自己親自打單，盡管遇到的困難很多，費(fèi)的周折很大，但是作為身處一線的銷售經(jīng)理很有挑戰(zhàn)性，很刺激。從1992年踏入Oracle中國(guó)公司的那一天起，他就在做直銷，直接面對(duì)客戶打交道。進(jìn)入外企第一年，他的感覺(jué)是"搞不清東南西北，反正是跟在老板后面去打單。"到了第二年他才感到漸漸地進(jìn)入了狀態(tài)。那時(shí)，楊文勝主要負(fù)責(zé)全國(guó)金融行業(yè)的客戶。"我去接手金融行業(yè)時(shí)基本上是一片空白，工、農(nóng)、中、建這4大銀行，基本上是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶，他們從沒(méi)和Oracle做過(guò)生意。我花了一年的時(shí)間，弄清了這些客戶的特點(diǎn)，然后集中精力打殲滅戰(zhàn)。對(duì)Oracle而言，金融行業(yè)業(yè)務(wù)的巔峰是在1998年，我也簽下過(guò)中國(guó)數(shù)據(jù)庫(kù)市場(chǎng)上最大的一張訂單。" 說(shuō)到業(yè)績(jī)時(shí)，有些發(fā)福的楊文勝在言語(yǔ)中仍然帶出了幾分得意。但是從去年年中開(kāi)始揚(yáng)文勝的角色變了，楊文勝由原來(lái)直接打單的前臺(tái)退到了后臺(tái)，從"唱主角"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;演配角"，為什么？因?yàn)镺racle中國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)變了，銷售模式變了，一句話就是"游戲規(guī)則變了"。

惟有變革

縱觀全球，Oracle公司在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是最快的。細(xì)看亞太，中國(guó)的業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)又是其中的佼佼者。在信息化和全球化的今天，如何才能夠不斷地保持這種的增長(zhǎng)速度，在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先對(duì)手，這些問(wèn)題在Oracle的高層領(lǐng)導(dǎo)們的腦子里一天都不知道要轉(zhuǎn)幾遍。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)極大地沖擊了以往的業(yè)務(wù)模式，從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)為以客戶為中心已經(jīng)成為一種趨勢(shì).。Oracle在1999年6月對(duì)外宣布，將成為電子化企業(yè)（e-business），并因此將節(jié)約10億美元的費(fèi)用。電子化企業(yè)就是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和全球數(shù)據(jù)庫(kù)的整合，將市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)和人力資源在內(nèi)的一切業(yè)務(wù)功能放在網(wǎng)上并實(shí)現(xiàn)資源的共享。目標(biāo)是不僅要使Oracle的電腦系統(tǒng)全球化，更要使自身的業(yè)務(wù)系統(tǒng)全球化。

Oracle將ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）等應(yīng)用軟件完整地集成起來(lái)，用電子商務(wù)這一靈魂把它們串聯(lián)了起來(lái)，形成了今天的Oracle11i電子商務(wù)套件，在市場(chǎng)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。但是，Oracle與他的老對(duì)手微軟之間有一個(gè)指標(biāo)始終存在很大的差距，即人均銷售收入指標(biāo)，并且往往成為華爾街分析家們指指點(diǎn)點(diǎn)的所在。為此，Oracle總公司提出一項(xiàng)硬性指標(biāo)，銷售收入要不斷提高，但是人員不能夠增加。

作為正式加入WTO之后的中國(guó)，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，各行各業(yè)信息化的步伐越來(lái)越大。面對(duì)這樣一個(gè)日新月異的高增長(zhǎng)市場(chǎng)，Oracle如何才能夠在中國(guó)市場(chǎng)上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更大的市場(chǎng)份額自然是這些領(lǐng)導(dǎo)們迫在眉睫的事情。

問(wèn)題很多，但是答案只有一個(gè)，那就時(shí)"變革"兩個(gè)字。

作為揚(yáng)文勝的頂頭上司，Oracle中國(guó)公司董事總經(jīng)理胡伯林是最早知道"變革"這個(gè)信息的。胡先生早前從臺(tái)灣去美國(guó)求學(xué)，主攻數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)，擁有美國(guó)弗吉尼亞理工學(xué)院學(xué)士學(xué)位和美國(guó)卡耐基--梅隆大學(xué)工商管理學(xué)碩士學(xué)位(MBA)。畢業(yè)后去IBM做了一年的程序員，但很快又去了安達(dá)信咨詢公司，在ERP方面有著很深的造詣。先是財(cái)務(wù)管理，轉(zhuǎn)而接觸制造業(yè)。其間還考了注冊(cè)會(huì)計(jì)師(AICPA)，后來(lái)又在另一家著名的咨詢公司KPMG(畢馬威)做了三年，此期間又拿了CPIM證書(shū)，這是物料管理方面的專家認(rèn)證。"那是1999年的夏天，我收到一個(gè)電子郵件，上面說(shuō)要在新加坡開(kāi)一個(gè)亞太區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議'ORACLE ASIA PACIFIC LEADERS FORUM'，Oracle以前從來(lái)沒(méi)有開(kāi)過(guò)這種會(huì)議，到底講什么東西，心里不太清楚。原來(lái)想頂多開(kāi)兩天，把方案拿到就回來(lái)了，沒(méi)想到會(huì)議要開(kāi)5天。當(dāng)時(shí)還想，用的著開(kāi)5天嗎？有那么多東西講嗎？通知上說(shuō)大家去的時(shí)候不要穿西裝，要穿輕松一些，因?yàn)橐懻摵芏嗍虑�，這樣比較方便。"在國(guó)貿(mào)B座22層Oracle公司的辦公室里胡先生娓娓道來(lái)當(dāng)時(shí)的情景。

新家坡的夏天雖然熱得讓人受不了，但是連續(xù)幾天緊張的會(huì)議沒(méi)有一絲閑暇讓胡伯林他們離開(kāi)酒店去逛街曬太陽(yáng)。會(huì)議的日程安排得相當(dāng)滿，除了Oracle亞太區(qū)地各位高級(jí)主管演講之外，還特地邀請(qǐng)了國(guó)際著名咨詢公司安達(dá)信的專家，幫助大家構(gòu)思改革的策略和思路。胡伯林記得還有一些來(lái)自著名大學(xué)的教授，他們相繼從各個(gè)不同的角度向與會(huì)者灌輸了很多關(guān)于改革的思想。例如，當(dāng)企業(yè)的發(fā)展達(dá)到一定的程度，如果企業(yè)要變革的話，每個(gè)員工會(huì)怎么想？作為企業(yè)的管理者你應(yīng)該如何面對(duì)這樣的問(wèn)題？你應(yīng)該如何對(duì)待企業(yè)的員工？如何對(duì)待流程的變革？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何調(diào)整自己的心態(tài)等等諸如此類的問(wèn)題。胡伯林的筆記都記了厚厚的一大本。

"被洗了兩天腦筋之后，我們的會(huì)議才進(jìn)入主題。"胡伯林端起那只上面雋刻著許多龍的杯子喝了一口已經(jīng)泡好的綠茶說(shuō)。

會(huì)議的主題相當(dāng)凝重，談的是Oracle要積極變革以及采取什么樣的策略。雖然事隔3年多，但是胡伯林還是能夠記得起自己當(dāng)時(shí)是第一小組的成員，當(dāng)時(shí)，他們這個(gè)小組的人提議應(yīng)該給這次會(huì)議起個(gè)名稱，由于小組里中國(guó)人多，他們就決定起個(gè)中文名字，結(jié)合會(huì)議的主題起了"轉(zhuǎn)機(jī)"。其他幾個(gè)個(gè)小組的人也都提出了自己起的名字，名字太多，有各有千秋，主持人一時(shí)難以定奪，最后不的不用讓大家投票的方式來(lái)進(jìn)行抉擇。胡柏林他們說(shuō)服了在場(chǎng)的韓國(guó)人、新加坡人、臺(tái)灣人和香港人一起投他們的票，最后的投票結(jié)果是"轉(zhuǎn)機(jī)"得票最多。后來(lái)這個(gè)"轉(zhuǎn)機(jī)"還被印T恤衫上，胡先生還收藏了一件留做紀(jì)念。他說(shuō)："就是從那個(gè)時(shí)候決定要變的，現(xiàn)在寫在我們中國(guó)公司門前的6個(gè)價(jià)值觀，即以客戶為中心（Customer Centricity）、相互尊重（Respect）、正直和誠(chéng)實(shí)（Integrity）、不斷創(chuàng)新（Innovation）相互信任（Trust）建立有價(jià)值的組織（Value Creating Organization）就是在那次開(kāi)會(huì)時(shí)討論出來(lái)的。""

FMO計(jì)劃

作為全球第二大的獨(dú)立軟件供應(yīng)商，Oracle提供給客戶的產(chǎn)品主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：數(shù)據(jù)庫(kù)和電子商務(wù)套件。Oracle沒(méi)有象傳統(tǒng)的電腦硬件廠商那樣，以產(chǎn)品來(lái)設(shè)置自己的組織結(jié)構(gòu)，而是以客戶所處的行業(yè)來(lái)設(shè)置的。Oracle中國(guó)公司關(guān)于業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)如下圖：

這種組織結(jié)構(gòu)通過(guò)幾年來(lái)的實(shí)際運(yùn)作為Oracle搶談中國(guó)市場(chǎng)做出了重要的貢獻(xiàn)。任何事情都是有利又有弊。隨著管理模式由"以產(chǎn)品為中心"向"以客戶為中心"的過(guò)渡，原有這種組織結(jié)構(gòu)的弊端越來(lái)越多的暴露無(wú)疑了。首先是無(wú)法按照客戶的重要程度來(lái)有效地配置資源。楊文勝說(shuō)："我們這幾個(gè)部門基本上都處于一個(gè)平行的狀態(tài)，客戶的大多數(shù)信息又是掌握在銷售人員的手中，公司沒(méi)有實(shí)時(shí)和完整的客戶信息。"此外，由于信息不暢和部門自身利益所在，每個(gè)部門又都認(rèn)為自己的客戶最重要。這就使得公司的有效資源難以真正集中在關(guān)鍵客戶以及潛在的大客戶身上。

由于是按照行業(yè)來(lái)劃分的組織結(jié)構(gòu)，一個(gè)行業(yè)之中的客戶大小不同、重要程度也不同，，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜的問(wèn)題。再就是沒(méi)有充分利用銷售渠道和合作伙伴的力量去拓展市場(chǎng)。由于Oracle產(chǎn)品的技術(shù)含量比較高，因此長(zhǎng)期以來(lái)，Oracle一直采用直接銷售給最終客戶為主的銷售模式，沒(méi)有強(qiáng)大的合作伙伴為他們打市場(chǎng)。"

號(hào)稱"領(lǐng)先業(yè)界18個(gè)月"的Oracle的CEO拉里·埃里森也深深感受到："過(guò)去的Oracle是由眾多獨(dú)立商業(yè)團(tuán)體組成的公司，管理者都是自力更生的通才之士，重視本身的自主權(quán)。而現(xiàn)在Oracle是由相互依賴的商業(yè)團(tuán)體所組織的公司，管理者都是各方面的專家，更重視自身的知識(shí)和團(tuán)隊(duì)工作的卓越表現(xiàn)。"

美國(guó)一家著名的咨詢公司在對(duì)全世界197家跨國(guó)公司進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這197家企業(yè)中的大部分，還是以產(chǎn)品為中心來(lái)設(shè)計(jì)它們的組織結(jié)構(gòu)和工作流程。這份問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果表明，在未來(lái)的幾年里，世界上會(huì)有更多的企業(yè)將以往的"以產(chǎn)品為中心"的商業(yè)模式，向以"以客戶為中心"的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，并以此來(lái)調(diào)整企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)客戶的滿意度與忠誠(chéng)度最大化，從而獲取更大的收益。

作為Oracle全球戰(zhàn)略合作伙伴的惠普公司從1999年4月開(kāi)始"以客戶為中心"進(jìn)行了改革。新總裁卡莉?qū)⑦@個(gè)模式被稱為"全面客戶體驗(yàn)服務(wù)模式"，目的是要讓客戶感受到惠普公司提供給他們的服務(wù)是很完善的集成在一起的，是以客戶為中心的。

為此，惠普做了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和管理理念的調(diào)整。調(diào)整以前的惠普公司是按照產(chǎn)品線來(lái)劃分部門的。在美國(guó)惠普有80多個(gè)事業(yè)部。在中國(guó)有6個(gè)。每個(gè)事業(yè)部都有銷售、市場(chǎng)、服務(wù)、渠道、研發(fā)、制造等部門。每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的銷售部門都直接面對(duì)客戶。一個(gè)客戶如果他既要買PC，又要買打印機(jī)的話，他就要和不同的部門打交道。調(diào)整以后，改變了過(guò)去分散化經(jīng)營(yíng)的模式，將原來(lái)十幾大類的產(chǎn)品事業(yè)部打散后重新整合在一起，按照客戶的種類和需求進(jìn)行劃分。共同的銷售部門面對(duì)客戶，是對(duì)客戶的唯一出口，市場(chǎng)、服務(wù)等部門支持銷售部門為客戶服務(wù)。現(xiàn)在如果客戶既買PC又買打印機(jī)的話，他不需要和不同的部門打交道，只需和銷售部門一個(gè)部門的人員打交道就行了。

現(xiàn)在中國(guó)惠普公司的銷售部門有五個(gè)，分為大中國(guó)區(qū)全球客戶部、商用客戶部、大客戶部、新經(jīng)濟(jì)客戶部和電子銷售部。中國(guó)惠普公司總經(jīng)理孫振耀說(shuō)，一旦惠普全面服務(wù)客戶的模式建立成功，就會(huì)改變這個(gè)市場(chǎng)的游戲規(guī)則。業(yè)界權(quán)威人士也指出，只有那些盡早采取了以客戶關(guān)系為中心，采取了客戶關(guān)系管理技術(shù)的企業(yè)才會(huì)在電子商務(wù)的大潮中處于領(lǐng)先地位。美國(guó)一家調(diào)查公司統(tǒng)計(jì)分析表明，當(dāng)公司采用了CRM之后，在營(yíng)業(yè)收入方面會(huì)有很大的增長(zhǎng)，在成本方面則有很大的下降。

一般而言，多數(shù)企業(yè)的改革都是被動(dòng)的情況下進(jìn)行的，有些企業(yè)是到了走投無(wú)路時(shí)開(kāi)始覺(jué)醒的，有的企業(yè)是受到滅頂之災(zāi)時(shí)才考慮的，因而人們又多用"背水一戰(zhàn)"，"孤注一擲"來(lái)描述這種變革。與此完全不同，Oracle在中國(guó)的這次改革則是在增長(zhǎng)速度仍然很快的狀態(tài)下起步的，有點(diǎn)"居安思危"的味道。很多人對(duì)此表示不解，說(shuō)我們不是過(guò)得挺好嗎？為什么要折騰呢？Oracle公司亞太地區(qū)的高層領(lǐng)導(dǎo)力排眾議，敏銳地看到了隱藏在眼前這種短暫繁榮背后的種種弊端，認(rèn)為只有改革才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)電子化，才能夠極大地提升生產(chǎn)力。改革是一種潮流和趨勢(shì)，勢(shì)在必行，時(shí)不我待。

經(jīng)過(guò)咨詢公司的專家的設(shè)計(jì)以及Oracle亞太地區(qū)相關(guān)人員的激烈討論，開(kāi)始大刀闊斧地對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了完全的變革，最終形成了一個(gè)嶄新的組織結(jié)構(gòu)。

這一組織結(jié)構(gòu)模式又稱為FMO（Future Mode of Operation）計(jì)劃。中心主導(dǎo)是: 以客戶為中心, 針對(duì)客戶需求不同的特點(diǎn)以及IT消費(fèi)行為來(lái)構(gòu)成組織模式. 計(jì)劃確定之后，首先是從Oracle新加坡公司開(kāi)始實(shí)施，進(jìn)而總結(jié)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便指導(dǎo)其它的國(guó)家和地區(qū)實(shí)施這一計(jì)劃。FMO計(jì)劃在新加坡成功地得到實(shí)施，并且取得了顯著的成效。2000年又將FMO計(jì)劃引入到Oracle香港公司進(jìn)行實(shí)施，效果也很不錯(cuò)。由于Oracle中國(guó)公司的客戶眾多，又分布在國(guó)內(nèi)廣闊的地區(qū)，其信息化的需求千差萬(wàn)別。因此，在Oracle中國(guó)公司實(shí)施FMO計(jì)劃就放在了新加坡和香港之后，從新的財(cái)政年度（2001年6月）正式開(kāi)始啟動(dòng)。

按照Oracle中國(guó)公司FMO的實(shí)施計(jì)劃，整合之后的客戶被劃分為三個(gè)層次：

1、戰(zhàn)略性客戶。即在未來(lái)的3-5年內(nèi)可以給Oracle帶來(lái)生意的客戶。例如金盾工程、金稅工程、財(cái)政部、鐵道部等等。衡量戰(zhàn)略性的客戶主要是從兩個(gè)條件出發(fā)：一個(gè)是要有規(guī)模，另外一個(gè)是要有潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)。對(duì)戰(zhàn)略性客戶的服務(wù)主要是了解他們的實(shí)際應(yīng)用需求，介紹相應(yīng)的Oracle產(chǎn)品和解決方案，幫助他們制定中長(zhǎng)期規(guī)劃。

2、大客戶。這部分客戶由Oracle公司直接管理（OMA，Oracle Managed Account）。OMA則是那些信息化建設(shè)達(dá)到一定水平、業(yè)務(wù)發(fā)展快速、需要完善和更新信息系統(tǒng)的客戶，諸如電信、能源、石化、電子、汽車等行業(yè)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，及時(shí)了解新技術(shù)、采用新技術(shù)是提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

3、合作伙伴客戶。對(duì)這部分客戶Oracle中國(guó)公司不直接管理，而是由在各地的合作伙伴負(fù)責(zé)管理（OPMA，Oracle Partner Managed Account），由Oracle設(shè)在北京、上海、廣州、成都的分公司提供支持服務(wù)。這種細(xì)分的結(jié)果既可以為客戶提供更加個(gè)性化和針對(duì)性的服務(wù)，同時(shí)也給Oracle中國(guó)公司帶來(lái)了持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。與此相對(duì)應(yīng)，Oracle的渠道伙伴也分為三層：增值代理商、Oracle解決方案合作伙伴（OCSP，Oracle Solution Partners）以及只負(fù)責(zé)產(chǎn)品分銷的 "關(guān)系伙伴"。 現(xiàn)在這部分客戶有楊文勝和他的團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)管理。

楊文勝聽(tīng)到關(guān)于變革的消息是在1999年Oracle的大連會(huì)議上，回憶起當(dāng)時(shí)的情景時(shí)他說(shuō)："那時(shí)，大中華地區(qū)的老總從香港跑來(lái)講課，說(shuō)我們要做一個(gè)轉(zhuǎn)變。還給我們講了大型客戶如何合作，中型客戶如何合作，小型客戶如何合作以及合作伙伴如何合作。當(dāng)時(shí)以為這只是一個(gè)設(shè)想，實(shí)施的時(shí)候還不只是牛年馬年，沒(méi)有太往心里去。"

如今，當(dāng)初的這些設(shè)想已經(jīng)變成了現(xiàn)實(shí)。從2000年10月份開(kāi)始，Oracle中國(guó)公司就開(kāi)始緊鑼密鼓的部署這項(xiàng)改革。首先是邀請(qǐng)Oracle亞太地區(qū)以及大中華地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)中國(guó)給所有的員工做培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)不斷的培訓(xùn)，Oracle中國(guó)公司的員工對(duì)FMO計(jì)劃的概念基本上是搞清楚了。但是這種改革涉及到部門以及人員的大調(diào)整，在做的時(shí)候難度就很大。雖然沒(méi)有股價(jià)下跌、業(yè)績(jī)不振、管理層動(dòng)蕩以及員工人心惶惶的故事發(fā)生，但是從組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、相關(guān)主管崗位的變遷以及業(yè)務(wù)的重新整合等方面來(lái)看，都需要進(jìn)行足夠和有效的溝通，談起當(dāng)時(shí)的事情胡伯林說(shuō)