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“三通”之際看兩岸呼叫中心發(fā)展歷程

2009/02/16

　　一元復(fù)始，萬象更新，舊的一年已經(jīng)過去，回顧這過去的2008年這變化實(shí)在太大了，全世界的經(jīng)濟(jì)亂的不得了。華爾街震蕩，次貸危機(jī)總爆發(fā)，百年老店雷曼兄弟公司破產(chǎn)……，全球經(jīng)濟(jì)正面臨挑戰(zhàn)。美國、歐元區(qū)、英國、日本先后被確認(rèn)陷入衰退；這個新興的經(jīng)濟(jì)體增長嚴(yán)重放緩，而亞太的股市幾乎都面臨腰斬的命運(yùn)，一時(shí)之間投資人的信心崩潰。加上食品價(jià)格波動，油價(jià)先揚(yáng)后抑，出口需求衰退……恐慌性的心理油然而生。一年的開始��！此刻心情不可謂不沉重喔！

　　“這是個最壞的時(shí)代，但有著最好的時(shí)機(jī)”。中國在年底前宣布的四萬億的資金投入振興內(nèi)需的經(jīng)濟(jì)政策，臺灣也提出了“消費(fèi)券”的模式來刺激消費(fèi)市場加大產(chǎn)品的流通，這都是擴(kuò)大內(nèi)需促進(jìn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長的措施。感受政府政策施展力度從未如此強(qiáng)勁過，有了強(qiáng)大的政策支撐再做不好就不好意思了，但這些措施與政策有沒有效果呢？到底有沒有用呢？落實(shí)這些政策或是措施的“實(shí)行效率”就決定一切的成敗，觀察投入的數(shù)字與效率效能的數(shù)字都會說話的，當(dāng)然建立信心指標(biāo)就是實(shí)施的基礎(chǔ)。呼叫中心的行業(yè)特別需要有政策的扶植與消費(fèi)者的信心參預(yù)，企業(yè)也是在思考轉(zhuǎn)型走向服務(wù)價(jià)值的交叉路口上。呼叫中心是貼近客戶的接觸中心更是客戶體驗(yàn)出企業(yè)價(jià)值的起點(diǎn)�？蛻舴⻊�(wù)正是發(fā)展的大好時(shí)機(jī)！體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代不就是來檢驗(yàn)企業(yè)的核心價(jià)值嗎？那我們不是也在最好的時(shí)機(jī)上嗎？

　　本人從事著呼叫中心行業(yè)工作已快二十年了，在內(nèi)地工作也有多年�？磧砂兜暮艚兄行男袠I(yè)成長也有一些心得可以分享。去年參加了好幾次的呼叫中心大會，看到了內(nèi)地對呼叫中心產(chǎn)業(yè)的用心，也發(fā)現(xiàn)了呼叫中心的BPO產(chǎn)業(yè)積極的開展。我有些興奮但也有些憂慮，興奮的是有這么多的國際專家關(guān)注這個行業(yè)的成長，無論是軟件提供商、硬件提供商或是系統(tǒng)集成商的能力與經(jīng)驗(yàn)也逐漸趨于成熟且與世界平級同步，在技術(shù)領(lǐng)域上來說為純粹適應(yīng)本地化的解決方案無疑已然成型，運(yùn)營管理的核心平臺觀念也逐漸在所有的采購方列為首選的考慮因素。驚喜的看到呼叫中心落實(shí)了以管理為中心的體系，以此平臺為中心以業(yè)務(wù)流程加載與服務(wù)所有管道整合，可以確保監(jiān)控、記錄與管理所有經(jīng)過運(yùn)營管理的核心平臺的服務(wù)流程。管理者只需面對著一個管理入口就可以進(jìn)行業(yè)務(wù)與服務(wù)的管理。當(dāng)然這些管理信息源都是以數(shù)字來呈現(xiàn)，真正做到了以全數(shù)字化來管理呼叫中心。

　　但使人憂心的是：談標(biāo)準(zhǔn)、談規(guī)范的各派群雄割據(jù)，會展、論壇開的不亦樂乎。我觀察的幾個現(xiàn)象不得不說：感覺在后面有太深的供貨商介入的影子，幕后營利（推銷）的壓力顯而易見，并且儼然成為主要目的�！坝杏玫臇|西拿不到，拿到的東西卻用不上”是普遍的反應(yīng)，發(fā)展下去那將會成為年度的“嘉年華”——華而不實(shí)。再則BPO外包基地的亮點(diǎn)點(diǎn)亮了各地區(qū)發(fā)展的希望，各地看到大連的標(biāo)桿而成立了大量的呼叫中心的BPO基地，但我總覺得形成的BPO產(chǎn)業(yè)鏈的時(shí)間還沒到。除了產(chǎn)業(yè)基地要有地理優(yōu)勢（文化差距）或是特殊技能優(yōu)勢（語言人才）外，相關(guān)的周邊產(chǎn)業(yè)與人才獲得也要跟得上，基地的周邊生活機(jī)能、公共設(shè)施與交通系統(tǒng)也要一應(yīng)俱全，治安狀況也要良好。人找來也許不難，但留的住人才卻并非薪資為惟一考慮因素。我想這些基地要能在外包產(chǎn)業(yè)上賺到錢，那必須是政府或供貨商、電信商一起掏錢才有可能，補(bǔ)貼也不會長久。整體而言，我認(rèn)為BPO產(chǎn)業(yè)的投入是為了獲得運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)與活躍行業(yè)的目的可能性比較大，或是交換資源引進(jìn)外商入住經(jīng)營。否則，僅是想靠此為行業(yè)營利的機(jī)會是有點(diǎn)兒小，畢竟現(xiàn)在的整個行業(yè)的餅是不大的。

　　臺灣也曾在運(yùn)營商的基礎(chǔ)上想做外包，但市場是有限的，無法達(dá)成規(guī)模化的經(jīng)營。獨(dú)立成為外包市場就未形成過，反倒是有電銷、市場調(diào)研與催收等這些小規(guī)模的外包市場，但均以階段性任務(wù)型外包為主。曾經(jīng)在2000 年過后有企業(yè)要經(jīng)營ASP的模式，但也是無疾而終。追究其原因第一不外乎是呼叫中心的產(chǎn)業(yè)技術(shù)與管理能力在臺灣的市場里已經(jīng)非常純熟了，再想要上層樓——難呀！其一、連管理人才自己都有，外包所獲的服務(wù)效率保障也不見得比自建好。第二、企業(yè)能負(fù)擔(dān)得起呼叫中心的投入成本，勿需倚靠外力來幫忙降低成本。第三、還是安全性的問題，無論是系統(tǒng)安全，信息安全或是客戶數(shù)據(jù)（業(yè)務(wù)機(jī)密）安全的考慮下，還是選擇自建呼叫中心的多。

　　在我所定義的呼叫中心行業(yè)領(lǐng)域，并不是以處理話務(wù)的需求為目的呼叫中心，而是以處理客戶服務(wù)的呼叫中心。在臺灣方面的經(jīng)驗(yàn)來說，呼叫中心的行業(yè)技術(shù)或是管理人才早期是以外商銀行的呼叫中心為起點(diǎn)，而呼叫中心的技術(shù)或是管理規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)也是以國外的一整套體系移植過來，由純熟的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化而成為標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營操作手冊，這是運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的本地化成果。當(dāng)然為適應(yīng)本地的文化也有一些修正，但基本與國外差不多。注重服務(wù)的策略與管理目標(biāo)、人員績效相結(jié)合是重點(diǎn)。所以在臺灣的行業(yè)專家大多是來自這里，基本引用的經(jīng)驗(yàn)也是來自于這里。當(dāng)然電信運(yùn)營商的行業(yè)投入也比較單薄，行業(yè)專家也有，畢竟臺灣早期也只有一家中華電信，因此以專門的培育本行業(yè)或經(jīng)營的人才相對來說是少的。

　　臺灣在1990初期的時(shí)代，企業(yè)級呼叫中心的產(chǎn)業(yè)也是不發(fā)達(dá)的、不普遍的，但是得益于電信行業(yè)與金融行業(yè)的政策開放，加上服務(wù)型式的電子商務(wù)公司大行其道。整個呼叫中心的市場在1995后開始蓬勃發(fā)展，憑借著與外資的合作關(guān)系再加上所延攬的人才都是來自于外商的管理人才，這些都指引著臺灣呼叫中心的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展。尤其金融行業(yè)的開放與媒體的開放將呼叫中心的應(yīng)用發(fā)展到極致，金融卡，信用卡的營銷。電視購物的服務(wù)，2000年以后的發(fā)展重點(diǎn)。

　　當(dāng)然保險(xiǎn)的電話銷售也加入了，隨后是衍生出的催收業(yè)務(wù)，一直是跟著市場的機(jī)制走。但是始終沒有看到政府的介入，我想大概是當(dāng)時(shí)臺灣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)倚重于科技業(yè)的原因吧。客服協(xié)會機(jī)構(gòu)的開始實(shí)質(zhì)上的工作也是在九十年代中期，除開辦展會這種方式以外，也尋求與資策會的協(xié)助，這也算是政府介入的一個開始。

　　但民間的努力比起政府給的資源要大的多。應(yīng)該對其中的前輩在此行業(yè)的貢獻(xiàn)致敬！大陸的呼叫中心行業(yè)的發(fā)展，政府介入引導(dǎo)的力度就大了些。對產(chǎn)業(yè)定位，對行業(yè)的扶植帶頭推進(jìn)的力度大，加速了行業(yè)的進(jìn)程，我認(rèn)為臺灣與大陸的行業(yè)技術(shù)差異并不大，政府的政策可以縮短差距與加速行業(yè)發(fā)展，此點(diǎn)上大陸的呼叫中心產(chǎn)業(yè)是比較幸福的。

　　臺灣在發(fā)展呼叫中心產(chǎn)業(yè)除了依賴有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)經(jīng)理人引導(dǎo)呼叫中心的建置運(yùn)營外，在技術(shù)的解決方案也淘汰了之前以板卡開發(fā)的一體機(jī)為主流的市場，改以大型的系統(tǒng)化解決方案，摒除了系統(tǒng)的限制，從1997 年開始實(shí)現(xiàn)真正的以CTI為主的市場。國外的大型呼叫中心的系統(tǒng)商也那時(shí)開始主導(dǎo)了臺灣呼叫中心的市場。原本以“一體機(jī)”為主的本土集成商，分為兩股勢力：一部分轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國市場以整體解決方案形式開展業(yè)務(wù)，依靠著純熟的經(jīng)驗(yàn)與完整的方案也開拓了不錯的市場業(yè)務(wù)。另一部分的集成商則以深化行業(yè)的業(yè)務(wù)流程與后臺系統(tǒng)的整合開發(fā)的能力，成為大型的系統(tǒng)集成商的主要對手。2000年以后隨著兩岸交流合作的加大加深，以業(yè)務(wù)整合能力見長的集成商也進(jìn)入了大陸市場，而此刻以一體機(jī)為主的臺灣集成商正面臨著中國的軟件開發(fā)能力的快速提升與市場需求的排擠，漸漸的本地廠商形成了自有品牌與本地化服務(wù)的優(yōu)勢而占據(jù)了大部分市場，加上臺商在大陸的市場有限，臺灣的集成商已然無法繼續(xù)保有優(yōu)勢，逐漸地在市場上消失。但是所獲得的客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)卻是大陸集成商短期所無法達(dá)成的，這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該獲得借鑒。

　　臺灣呼叫中心的專業(yè)經(jīng)理人憑著經(jīng)驗(yàn)的積累并且在外商經(jīng)驗(yàn)協(xié)助下在規(guī)劃建設(shè)期間就非常的重視目標(biāo)管理（報(bào)表管理）的工具。基于經(jīng)營者的團(tuán)隊(duì)對管理報(bào)表的分析與對服務(wù)績效的要求，呼叫中心服務(wù)的能力與效率是就是管理的圭臬，即以服務(wù)策略為導(dǎo)向。但是1997年在強(qiáng)大的競爭環(huán)境下（數(shù)不清的電子商務(wù)公司、電信公司與銀行正如火如荼的分食進(jìn)攻市場），在策略上就有所調(diào)整，因?yàn)檫@時(shí)為維持競爭優(yōu)勢、區(qū)隔市場，服務(wù)成本就不是那么被重視，也是視當(dāng)時(shí)環(huán)境使然所不得不采取的對策，也不能說完全對或錯。那時(shí)有一句名言說：“在呼叫中心里可以用錢解決的是就是小事……”，這時(shí)期相對的服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)績效指針就是重中之重。當(dāng)然在服務(wù)質(zhì)量與經(jīng)驗(yàn)相對穩(wěn)定之后，還是要導(dǎo)入自主或是自助性服務(wù)以自動化的服務(wù)替代人工操作，這就是服務(wù)流程改造的工程，管理的指針就是速度、時(shí)間與成本（效率指標(biāo)）。由簡化服務(wù)程序，縮短作業(yè)流程，降低服務(wù)的門坎，增加接觸渠道種類與增加客戶互動的能力，增加并提供快捷方式或是以個性化的熱鍵服務(wù)，使服務(wù)變?nèi)菀琢藭r(shí)間減少了，成本卻降低了，管理的指標(biāo)就是找出有效能的服務(wù)。此部分在內(nèi)地實(shí)施可能不易，牽涉客戶習(xí)慣與法律規(guī)定。而CRM卻是在最后才導(dǎo)入，因?yàn)檎戏⻊?wù)與營銷是大工程，客戶的數(shù)據(jù)累積與客戶互動的紀(jì)錄也需要時(shí)間，管理的指標(biāo)就是效益的指標(biāo)。CRM說到底不過是實(shí)施工具，并不難，難的是人機(jī)整合，服務(wù)的模式整合，沒有一步登天的CRM，只有按部就班的進(jìn)程方能達(dá)成客戶端系統(tǒng)管理的目標(biāo)。

　　我認(rèn)為經(jīng)營呼叫中心客戶服務(wù)的目的無非是企業(yè)面向市場的戰(zhàn)略手段之一，而科技技術(shù)的發(fā)展是讓呼叫中心的發(fā)展有平穩(wěn)的基礎(chǔ)，但是呼叫中心仍然是以符合企業(yè)的運(yùn)營策略為主，目標(biāo)、進(jìn)程與策略必須是清晰可實(shí)現(xiàn)的，臺灣經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的服務(wù)策略進(jìn)程是從服務(wù)集中——統(tǒng)一質(zhì)量，再到關(guān)系服務(wù)——提升質(zhì)量，進(jìn)而服務(wù)營銷——邁向獲利，最終做到關(guān)系營銷——驅(qū)動獲利。所以各個策略的數(shù)字管理的目標(biāo)也不同。

　　但是在大陸的呼叫中心的運(yùn)營策略上，我認(rèn)為整合客服和改善服務(wù)品質(zhì)為先，效率提升與形成差異化服務(wù)為后，最終向效益邁進(jìn)。在第一階段的數(shù)字化管理在于質(zhì)量的控制與流程的改善指針，其次就是效率的指標(biāo)，所采用的服務(wù)能力與效率的管理，提升呼叫中心服務(wù)的能力與能量。在服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)中找出差異化服務(wù)的關(guān)鍵因素，最后是做效能的提升，這個階段營銷機(jī)會指標(biāo)是管理的重點(diǎn)。效率是服務(wù)是成本，效能是機(jī)會也是營收。

　　起初第一步有了穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量與管理效率，才能在市場化的競爭上有獨(dú)特且有區(qū)隔性企業(yè)的核心競爭力，也就是說企業(yè)以服務(wù)質(zhì)量當(dāng)作企業(yè)的核心競爭力，這是要花相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)的，然后才能有一席之地。我也就看到了這些企業(yè)發(fā)展的確依靠客戶的信心與客戶對其服務(wù)的依賴而發(fā)展。回歸企業(yè)經(jīng)營策略的市場本質(zhì)，就是面對服務(wù)的成本控制與市場營銷的工作，這樣，進(jìn)一步邁向獲利能力與成本控制的方向呼叫中心才走得長遠(yuǎn)。

　　除了上述的經(jīng)驗(yàn)之外，呼叫中心的管理者認(rèn)為今后將面臨的最主要挑戰(zhàn)既不是科技也不是報(bào)表管理而是人力資源管理，依據(jù)報(bào)告指出有94%的管理者認(rèn)識到人力資源管理是個難題。這幾年呼叫中心產(chǎn)業(yè)與市場的急速發(fā)展，使整個行業(yè)的脆弱人力資源充分暴露出來。人才積累的缺乏。大量新手不斷涌入，但管理人才何處尋找呢？兩三年的時(shí)間并不足以培養(yǎng)資深的經(jīng)理人與行業(yè)內(nèi)管理人才，只能靠自己漫無目的摸索，加上12% 的自然流失水平與平均供職時(shí)間為12個月生產(chǎn)周期，除了挖角還能做什么呢？此時(shí)企業(yè)得有長期的作法！培訓(xùn)體系的成熟是基本，人力資源培養(yǎng)的投入需加深，人才的發(fā)展要規(guī)劃，獎勵制度要落實(shí)。所以建立培訓(xùn)體系就是發(fā)展人才自動化的生產(chǎn)線，有規(guī)范有標(biāo)準(zhǔn)就是可以控制的成本，因?yàn)槿藛T流動是呼叫中心健康的狀態(tài)，人力資源的獲得成本永遠(yuǎn)無法忽視。

　　引用Callcentres.net總裁卡翠奧娜•沃麗斯博士說法：“我們看到中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)正在蓬勃發(fā)展”。這已引起眾多關(guān)注中國該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的國際商業(yè)團(tuán)體的注意。中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)未來面臨的主要挑戰(zhàn)是提升人力資源管理、優(yōu)化技術(shù)，并且著力于服務(wù)質(zhì)量，而非生產(chǎn)力。依據(jù)調(diào)查顯示2009年的中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)有將近20% 的成長空間，是可以振奮人心的。但是看看您的呼叫中心是不是有服務(wù)的階段性策略，數(shù)字管理也不是一把全抓，按步驟走會走得安穩(wěn)，沒有一步到位的事。但是，別怕！別擔(dān)心怎么取得管理工具，市場上隨手可得成熟而穩(wěn)定的技術(shù)，您所要關(guān)心的是管理目標(biāo)是否符合服務(wù)策略而已。

　　最后祝福各位在新的一年里心想事成，業(yè)界同行們都有一頭黑亮的頭發(fā)�。ò最^發(fā)的人在呼叫中心的產(chǎn)業(yè)里太多了）。

作者為杭州遠(yuǎn)傳通信技術(shù)有限公司副總裁，首席咨詢顧問。

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