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Avaya整合北電布道多模式企業(yè)通信

孫封蕾 2010/02/09

圖：Avaya全球銷售與市場高級副總裁兼業(yè)務(wù)運營總裁Todd Abbott

　　如今，桌面上開始出現(xiàn)了低帶寬高清需求，這種需求會刺激視頻的發(fā)展，這個方向已經(jīng)引起了Avaya的注意�；赟IP（Session Initiation Protocol），話音、IM、視頻等各種方式都可以無縫的、平滑的轉(zhuǎn)換。

　　Avaya想做的就是這小而專的多模式的通信，而不是作為一個PC終端的大而全的終端的提供商。

　　不管是微軟、IBM，還是谷歌，或者其他系統(tǒng)，都需要這樣的一個設(shè)備，滿足某一項具體目標(biāo)（fit for purpose），而且能夠在多模式之間進行轉(zhuǎn)換。

　　Avaya會在這方面做很多的創(chuàng)新，側(cè)重多模式通信解決方案，不管是固定設(shè)備、移動設(shè)備、還是軟電話，都是Avaya專注的領(lǐng)域，現(xiàn)在的問題是要在固定和移動之間來自由的轉(zhuǎn)換，這就是我們所說的多模式的一種轉(zhuǎn)換。

　　教育市場的呼聲更響

　　Avaya將北電企業(yè)網(wǎng)部門收至麾下，在統(tǒng)一通信（UC）和聯(lián)絡(luò)中心（CC）市場上，又少了一個布道者。

　　Todd Abbott并不覺得通過這宗并購減少了一個競爭者，而是將更多的聲音，整合為一個統(tǒng)一、有力的對外的呼聲。

　　北電企業(yè)網(wǎng)部門的加入，增強了Avaya渠道的力量，這些渠道合作伙伴加入到了Avaya渠道體系后，會不遺余力的向他們的客戶來推廣統(tǒng)一通信和聯(lián)絡(luò)中心的產(chǎn)品和概念，這樣他們就成了Avaya的代表，成了Avaya的信息的傳遞者。他們的加入，擴大了Avaya市場的覆蓋率，并沒有因為布道者的減少，而削弱了培育、教育市場的聲音。

　　在中國市場，還有華為、中興這股不容小覷的競爭者，來自日本的記者同行，表達了對華為、中興的肯定，也對這股中國力量對Avaya帶來的威脅表示了擔(dān)憂。

　　可是，這種擔(dān)憂顯得有點過慮。Todd Abbott認為，競爭是好事情，競爭使得他們更關(guān)注自己的業(yè)務(wù)，所以Avaya尊重競爭。

　　但是相比華為、中興所在的市場，Avaya專注的市場是在企業(yè)通信市場，而在這個市場，又把關(guān)注點放在了統(tǒng)一通信和聯(lián)絡(luò)中心上，而華為、中興的業(yè)務(wù)范圍更寬泛，所以，Avaya對于這樣的競爭毫不畏懼。

　　沒有理由不成功的并購

　　Avaya和北電有著同樣的企業(yè)文化，北電的文化基本上就是兩年前Avaya的文化，這兩個公司沒有在文化上有太多沖突，僅僅是一種文化的兩個不同階段，現(xiàn)在要做的就是讓北電的文化追上Avaya的腳步。

　　在產(chǎn)品上，由于Avaya去年推出的Avaya Aura平臺，為兩家的產(chǎn)品整合提供了平臺支持，Aura將其化零為整，不必迫使用戶替換產(chǎn)品，順利的進行平臺遷移。

　　而另一個整合的有利因素是，北電是一個已經(jīng)進入破產(chǎn)保護程序的公司，在企業(yè)網(wǎng)部門被Avaya并購之前就著手重組工作。原本需要幾個月來摸透團隊的結(jié)構(gòu)，在Avaya的并購中就大大省略了。

　　Avaya從進入北電企業(yè)網(wǎng)的第一天起，就清楚的看到了這個部門的方方面面，從人員到組織架構(gòu)，再到合同的執(zhí)行情況，都一目了然，這樣的并購方式，對Avaya而言是一個獨特的機會。

　　從歷史來看，很多大的企業(yè)合并是不成功的，事實也證明了這一點，失敗的原因，一是文化的沖擊、沖突，二是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型困難，客戶不得不開始投靠競爭對手；三是整合的過程中可能會導(dǎo)致高層對業(yè)務(wù)的忽視。

　　Avaya和北電的整合道路上沒用這些攔路虎，他們也沒理由不成為成功的并購案例。

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