首頁>>廠商>>CT中間件廠商>>商路通

呼叫中心項目的十種死法

2008/12/09

　　大多數(shù)呼叫中心項目之所以會失敗，問題往往出在人員和企業(yè)文化方面，而不是出在技術(shù)方面。著名的北京商路通信息技術(shù)有限公司是第五代呼叫中心的倡導(dǎo)者并在呼叫中心中間件領(lǐng)域內(nèi)頗有建樹，對呼叫中心項目的失敗有著深刻的體會。

　　呼叫中心項目失敗的根源出在哪里？根本原因是在人員自身！但為什么人們會一再地在呼叫中心方面犯錯呢？背后的原因很值得分析。

死法一 業(yè)務(wù)價值不清

　　IT人員最常犯的一個錯誤就是，純粹從技術(shù)的角度來對待呼叫中心。他們把過多的時間花在了架構(gòu)、治理和廠商評估上。盡管這些方面是很重要，但他們忽視了一個問題，那就是“呼叫中心需要解決實實在在的業(yè)務(wù)問題”。他們把大量的時間和資金用在了擴建架構(gòu)上，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)一旦完成了工作，卻沒有一個業(yè)務(wù)人員明白呼叫中心能實現(xiàn)什么樣的效益，長此下去他們也就慢慢地對這項技術(shù)失去了興趣。

　　建議: 按照第五代呼叫中心的SOA規(guī)范策略性的構(gòu)建呼叫中心，首先要著眼于實實在在的業(yè)務(wù)問題。先要向業(yè)務(wù)部門證明呼叫中心會解決哪些業(yè)務(wù)問題，然后再著手處理技術(shù)問題。

　　這也就是為什么說業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是SOA的“殺手級應(yīng)用”，BPM可以解決很多業(yè)務(wù)問題。因為它能改善業(yè)務(wù)流程，并使之實現(xiàn)自動化; 它提供了可見性，可以掌握運營業(yè)績; 增強敏捷性，讓業(yè)務(wù)部門可以動態(tài)改變流程，而不需要IT部門的干預(yù); 減少了浪費，從而降低成本。

死法二 隨意組織變革

　　與任何一項轉(zhuǎn)型計劃一樣，抵制變革會導(dǎo)致項目失敗。呼叫中心會給企業(yè)的組織帶來重大變化，如果企業(yè)沒有落實精心制訂的組織架構(gòu)，失敗那就更加不可避免。

　　人們擔(dān)心未知因素是抵制變革的最主要原因，人們需要明白自己能從中得到什么樣的好處，并且明白為什么改變工作方式對自己和公司都有利。然而事實上，難就難在組織內(nèi)部各個級別的人員往往會受到不同的影響，每個級別的業(yè)務(wù)人員都擔(dān)心各自的問題，逐個解決比較麻煩。

　　建議: 制訂組織變革管理（OCM）計劃，從外部聘請OCM專家?guī)椭艚兄行捻椖康念I(lǐng)導(dǎo)團隊?wèi)?yīng)對變革。例如哈佛大學(xué)商學(xué)院的John Kotter教授所提出的一套方法，就包括了成功變革的八個步驟。

死法三 沒有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)支持

　　要是沒有呼叫中心項目執(zhí)行發(fā)起人的強有力支持，呼叫中心項目實現(xiàn)目標(biāo)的可能性就微乎其微。呼叫中心涉及多個部門、多個系統(tǒng)，屬于重大項目。因此需要強有力的執(zhí)行發(fā)起人，而且他要有一定的影響力，能讓項目順利開展下去，并且消除一路上可能出現(xiàn)的障礙。但光有影響力還不夠。這個人還要有足夠時間致力于呼叫中心項目，以便大家始終保持一種高度的緊迫感。

　　建議: 如果呼叫中心項目牽涉幾個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素，執(zhí)行發(fā)起人應(yīng)當(dāng)是能夠從項目實施中受益匪淺的高層業(yè)務(wù)主管，讓他來掌管及推行驅(qū)動呼叫中心路線圖的一系列項目。在技術(shù)公司中，充當(dāng)執(zhí)行發(fā)起人的極有可能是CEO、CIO、CTO或者首席架構(gòu)師。無論選擇了誰，這個人必須能力排眾議，還應(yīng)當(dāng)在領(lǐng)導(dǎo)能力方面有著驕人記錄。

死法四 貪便宜

　　呼叫中心不是只是買來的“產(chǎn)品”，而是要去實施的。有些公司明明預(yù)算有限，還試圖上馬呼叫中心項目。因為除了需要的第五代呼叫中心中間件外，治理工具、人員培訓(xùn)、基礎(chǔ)設(shè)施和安全工作等方面也需要巨額投資。

　　由于第五代呼叫中心具有分布、松散耦合的性質(zhì)，所以管理生產(chǎn)環(huán)境下的呼叫中心具有很大難度。不要在生命周期管理工具方面敷衍了事，不然故障排除起來就好比大海撈針，毫無目標(biāo)可言。有些公司試圖在沒有任何外界幫助的情況下開展呼叫中心項目，以便省下聘請顧問的高昂費用。除非這家公司不乏呼叫中心方面經(jīng)驗豐富的員工，否則為了省錢而在沒有外界幫助的情況下試圖開展呼叫中心項目，只會招致災(zāi)難性的結(jié)果。

　　建議: 制訂一份第五代呼叫中心部署路線圖，列出一系列項目以及呼叫中心會給公司帶來的長遠(yuǎn)效益。從經(jīng)濟層面證明實施整個呼叫中心項目的必要性，并且讓管理班子看到投資回報、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率或者對公司來說最重要的其他任何財務(wù)指標(biāo)。如果拿出的方案有足夠充分的理由，應(yīng)當(dāng)能獲得足夠資金來保障這個項目。另外，還可以使用幾款優(yōu)秀的開源產(chǎn)品，能夠大大減少實施呼叫中心項目的總成本。

死法五 缺技能

　　在現(xiàn)實中，很多企業(yè)本身可能缺乏所需要的許多專業(yè)人員和技能組合。而事實上，呼叫中心架構(gòu)師、業(yè)務(wù)流程建模師、相關(guān)工具管理員、數(shù)據(jù)架構(gòu)師及擁有其他許多技能的人員是必不可少的。在呼叫中心方面沒有任何經(jīng)驗的情況下試圖實施呼叫中心，這是一大錯誤。因為呼叫中心影響到各IT部門，包括測試、基礎(chǔ)設(shè)施和安全等部門。這比派幾名開發(fā)人員去上幾堂培訓(xùn)課復(fù)雜多了。更不能忘了業(yè)務(wù)部門這一塊，業(yè)務(wù)人員需要流程改進方面的培訓(xùn)，甚至可能還需要BPM工具方面的培訓(xùn)。

　　建議: 制訂一項全面的培訓(xùn)和資源計劃，將該計劃列為初期資金申請環(huán)節(jié)的一部分。盡量減少申請資金的次數(shù)，爭取盡可能多的先期資金。不然，管理人員可能會覺得呼叫中心項目在沒完沒了地消耗資金。

死法六 缺項目管理

　　呼叫中心項目經(jīng)理們必須管理項目范圍、化解風(fēng)險、讓每個人跟上進度，并且與各個級別的人員進行相應(yīng)的溝通。征集需求非常重要，必須避免分析麻痹（指項目的分析階段付出的努力太少）。如果一個公司連一般項目的交付都成問題，那么成功實施呼叫中心項目的難度更會加倍。

　　建議: 把最好的項目管理資源用到呼叫中心項目上�；蛘邚耐饷嬲垇硪粌擅餍羌壍娜宋飦韼椭I(lǐng)導(dǎo)這個項目。不管從外面選擇誰，對方在交付重大轉(zhuǎn)型項目方面最好要有成功記錄。另外，這個人還要有足夠扎實的技術(shù)功底，能夠從概念層面理解呼叫中心。

死法七 認(rèn)識錯誤

　　許多公司很幼稚，以為實施呼叫中心只是實施一個IT項目而已。其實，呼叫中心是一種軟件架構(gòu)，只有企業(yè)遵守了面向服務(wù)的核心原則，并且確�？山桓冻晒c架構(gòu)目標(biāo)和路線圖相一致，才能獲得所需的效益。呼叫中心需要專業(yè)人員，包括業(yè)務(wù)服務(wù)需要借助呼叫中心架構(gòu)師、開發(fā)人員、數(shù)據(jù)架構(gòu)師、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)師和安全專家的共同努力才能構(gòu)建而成。一個IT人員身兼多職的日子已一去不復(fù)返了。呼叫中心的每個層面都需要專業(yè)人員，要有用戶界面設(shè)計師、業(yè)務(wù)流程建模師、數(shù)據(jù)服務(wù)專家、業(yè)務(wù)規(guī)則專家和企業(yè)服務(wù)總線（ESB）專家之類的人員。所有這些專家可能同時致力于同樣的服務(wù)，這需要高度協(xié)作。

　　建議: 標(biāo)準(zhǔn)的IT團隊結(jié)構(gòu)對呼叫中心來說這毫無成效，所以要另辟蹊徑。矩陣式組織（matrix organization）和相互協(xié)作的會議室環(huán)境值得考慮。拆掉小隔間，設(shè)立開放工作場所，以便這些專家可以密切合作。另外也有必要讓業(yè)務(wù)人員和測試人員同處一室。到處掛上白板，盡量減少項目進度會議，而是選擇更注重協(xié)作的手段。

死法八 低估了復(fù)雜性

　　從概念上來說，呼叫中心僅僅是IT人員多年來一直在構(gòu)建的系統(tǒng)的下一個發(fā)展階段。這個概念理解起來并不難，要正確實施卻很難。呼叫中心和BPM的魅力在于它們給最終用戶帶來了簡潔性，因為可以集成各個不同的后端系統(tǒng)，以便它們在用戶眼里就像是一個組合式應(yīng)用系統(tǒng)。第五代呼叫中心的使用的SOA技術(shù)的缺點在于，它大大增加了構(gòu)建及管理軟件的復(fù)雜性。構(gòu)建呼叫中心是一項軟件工程任務(wù)，這不是什么拖放開發(fā)工作，許多開發(fā)人員需要為順利完成這種轉(zhuǎn)變而努力。呼叫中心需要遵守相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和最佳實踐（治理），還需要懂得復(fù)雜概念的專業(yè)IT人員，才有可能獲得預(yù)期效益。

　　實施呼叫中心時需要做太多的事情，結(jié)果往往事后才想到安全。所以，及早征集安全需求很重要，那樣底層架構(gòu)才會一開始就獲得安全支持。不然，如果以后著手處理安全問題，架構(gòu)方面極有可能需要重大變動。

　　建議: 不管企業(yè)有多么保守，都要考慮到呼叫中心進展中會遇到各種各樣的技術(shù)障礙。要留出足夠的時間，因為可能會遇到各種各樣的集成問題，有些問題是由代碼引起的，有些問題是由工具本身引起的。廠商的產(chǎn)品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上成熟，可能會出現(xiàn)各種設(shè)想不到的問題。要設(shè)定切合實際的預(yù)期目標(biāo)，別試圖一下子完成太多的事情。從小處著手，經(jīng)常提供成果，然后不斷擴大。將安全問題從“頭”抓到“尾”。

死法九 沒有治理機制

　　治理對許多人來說是個忌諱字眼。治理是一種SOA管理，要是少了它，就無法保證SOA項目取得成功。

　　不管怎樣，要獲得呼叫中心的效益（可重復(fù)使用、靈活性和敏捷性等），項目團隊就必須遵守公司采用的架構(gòu)指導(dǎo)準(zhǔn)則。這就是所謂的設(shè)計時治理。要是沒有設(shè)計時治理，到頭來面臨的可能只是一大堆Web服務(wù)。要是出現(xiàn)這種情況，也就別指望什么投資回報了，因為很有可能最后一切都是從頭構(gòu)建。如果實施得當(dāng)，隨著時間的推移，SOA會逐漸變得具有成本效益。最終，開發(fā)工作將從構(gòu)建服務(wù)變成使用服務(wù)。SynRoute公司的Jacky Huang稱之為引爆點（tipping point），到時呼叫中心就會開始獲得敏捷性和靈活性的效益。

　　另外就是運行時治理。這時候，用戶可能需要積極主動地管理呼叫中心生產(chǎn)環(huán)境的運行狀況。運行時治理可以查看使用了哪些服務(wù)、執(zhí)行策略和服務(wù)級別協(xié)議（SLA）、檢測及排除故障、分析性能以及管理所有資產(chǎn)。但是不要以為一旦部署了運行時治理，就大功告成了。

　　建議: 把治理當(dāng)成資金到位、與呼叫中心項目同時開展的一個項目來看待。應(yīng)當(dāng)專門設(shè)立一支隊伍（通常隸屬企業(yè)架構(gòu)部門），要有自己的路線圖和長遠(yuǎn)目標(biāo)。別指望一夜之間就能實施好治理。這是一個漫長過程; 需要好幾年才能達(dá)到高度成熟的階段。治理機制不斷成熟時，呼叫中心也會隨之成熟。

死法十 任由廠商驅(qū)動架構(gòu)

　　SynRoute公司的ASCENT創(chuàng)造了廠商驅(qū)動架構(gòu)（VDA）這個詞語。過分依賴廠商會帶來災(zāi)難。廠商的目的是把盡可能多的產(chǎn)品賣給用戶，而用戶的目標(biāo)是成功實施SOA，并利用最少的成本為自己的公司提供最大的效益�？吹狡渲械睦鏇_突了嗎？

　　另外，廠商經(jīng)常會承諾如果從它一家那里買來所有產(chǎn)品，就能實現(xiàn)無縫集成。可事實上，廠商的產(chǎn)品有好多也是從其他公司那里買來的，結(jié)果其產(chǎn)品提供的集成比你從多個廠商那里買來工具進行集成好不到哪里去。

　　建議: 弄清楚自己需要什么，再跟廠商談判也不遲。對廠商要進行非常全面的評估。如果把范圍縮小到幾家廠商，就要請他們上門，證明一下概念，看看能否滿足種種要求。要認(rèn)真盯著對方的一舉一動，這時候，廠商再也無法隱藏在那些花哨的PowerPoint幻燈片后面，這樣可以防止犯下重大錯誤。要做好必要的準(zhǔn)備工作，閱讀其他實施人員所寫的博客，請教使用相關(guān)工具的咨詢公司。另外，找已實施第五代呼叫中心的其他公司或廠商推薦的有關(guān)方談一談。別指望有何捷徑，一定要面對自己做出的審慎的決策。

CTI論壇編輯


相關(guān)鏈接:
呼叫中心現(xiàn)場管理:商路通Agent Map先睹為快 2009-09-08
第五代呼叫中心項目實施的七項必練武功 2009-06-11
用第五代呼叫中心智慧構(gòu)建中國式營銷體系 2009-06-05
準(zhǔn)確“定位”—用第五代呼叫中心打造品牌核心競爭力 2009-04-20
商路通精彩亮相2009中國呼叫中心及企業(yè)通信大會 2009-04-17

分類信息: