觀點：“東進(jìn)”營銷革新贏得發(fā)展先機(jī)
鄭京驊 2003/06/11
對于科技創(chuàng)新型企業(yè)來說，技術(shù)只是其進(jìn)入市場的砝碼，守住“蛋糕”，并把“蛋糕”做大更多依賴于企業(yè)的經(jīng)營管理，尤其是企業(yè)的營銷策略。
東進(jìn)技術(shù)打破原有營銷套路：即分出渠道的“蛋糕”，把銷售全權(quán)托付給更富經(jīng)驗、擁有更多精力和網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)銷商，自己則集中精力發(fā)展核心技術(shù)，鞏固既有優(yōu)勢。新的營銷做法為其帶了成效。
2003年初，東進(jìn)技術(shù)宣布拋棄沿用十年之久的直銷模式，全面采用分銷模式的銷售策略，此舉立即在業(yè)界引起了軒然大波。
東進(jìn)技術(shù)選擇在公司成立十周年，與占據(jù)市場第一的Intel Dialogic正面交鋒之際，對經(jīng)營模式“動大手術(shù)”，不再拘泥于一時的得失，從更長遠(yuǎn)的利益出發(fā)來看待與處理問題，這也反映出國內(nèi)的科技創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，營銷觀念與策略的不斷成熟。
簡單地采取技術(shù)和銷售兩方面齊頭并進(jìn)的發(fā)展策略是導(dǎo)致眾多企業(yè)無法長久立足市場的原因。
縱觀中國IT行業(yè)的發(fā)展足跡，不難發(fā)現(xiàn)，很多在進(jìn)入市場初期風(fēng)光一時的企業(yè)，因為無法承受市場一輪接一輪的淘洗，流星劃過夜空般地消失在人們的視野。中國的人才資源豐富，產(chǎn)品、技術(shù)、成本等都有著諸多的優(yōu)勢，市場需求也很巨大，按理說企業(yè)有足夠多的成長空間和足夠好的成長環(huán)境，卻為何有一大批“流星”企業(yè)黯然淡去？
單從技術(shù)角度考慮敗因，恐怕很難找出適合的理由。畢竟，一個科技創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要進(jìn)入產(chǎn)業(yè)市場，起碼要有獨特的技術(shù)做先鋒。許多中小企業(yè)在成功進(jìn)入市場后，都會經(jīng)歷一個企業(yè)的快速成長期，只是不少企業(yè)在市場與自身成長的同時，始終無法分得更大的市場“蛋糕”。打江山容易，守江山難。技術(shù)只是科技創(chuàng)新型企業(yè)進(jìn)入市場的砝碼，守住“蛋糕”，并把“蛋糕”做大，更多依賴于企業(yè)的經(jīng)營管理，尤其是企業(yè)的營銷策略。這一點，恰恰是許多市場“新寵”的“軟肋”，在IT市場情況尤其如此。
高新科技企業(yè)擁有的技術(shù)成本和資金成本存在相當(dāng)程度的失衡，這導(dǎo)致許多企業(yè)特別是中小企業(yè)在發(fā)展初期，考慮更多的短期效益，而不是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。高新科技企業(yè)的經(jīng)營者多是搞技術(shù)出生，對市場營銷的理解和重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，不少企業(yè)運營者無法真正思考企業(yè)的運營方式與銷售模式，只是簡單地采取技術(shù)和銷售兩方面齊頭并進(jìn)的發(fā)展策略。在企業(yè)成長初期，有立竿見影的經(jīng)濟(jì)效益，更有不錯的產(chǎn)品口碑，但隨著日常運營逐漸進(jìn)入軌道，企業(yè)的難題開始凸現(xiàn)：企業(yè)在呈幾何級增長，人員配置的激增依然無法滿足市場越張越大的大嘴，導(dǎo)致了銷售戰(zhàn)線的疲于奔命，消耗技術(shù)團(tuán)隊的精力支出，催生出的只是空前的壓力……于是眼見利潤依舊豐厚，道路卻越走越窄，再回頭審視時，對手分明已然趕超，“后輩”正悄悄迎頭趕上……
東進(jìn)技術(shù)對營銷模式的大膽革新使得其在競爭中贏得了先機(jī)。
這樣的困惑是任何企業(yè)都不愿意看到的。因此，東進(jìn)技術(shù)突然宣布大膽革新，顯然是不愿意“重蹈”流星企業(yè)的“覆轍”。
東進(jìn)技術(shù)是較早進(jìn)入國內(nèi)語音卡市場的國內(nèi)廠商之一，自1993年成立之后曾一度做到國內(nèi)證券行業(yè)板卡應(yīng)用市場份額的80%以上；1999年，推出采用DSP技術(shù)的東進(jìn)D系列產(chǎn)品，進(jìn)入語音卡高端產(chǎn)品市場；2002年，推出了具有里程碑意義的東進(jìn)DN系列產(chǎn)品……應(yīng)該說，直銷模式對東進(jìn)技術(shù)前期發(fā)展的作用是巨大的。但當(dāng)東進(jìn)技術(shù)坐上國內(nèi)語音卡市場的第二把交椅，開始與Intel Dialogic進(jìn)行正面交鋒時，銷售方面的壓力才真正凸顯出來。
自2002年起，東進(jìn)技術(shù)持續(xù)加大宣傳推廣力度，并不斷在銷售戰(zhàn)線增加人手，銷售業(yè)績有了較大幅度的增長，但是在整體銷售上東進(jìn)技術(shù)仍然無法在與Intel Dialogic相抗衡，無法對市場用戶形成根本性沖擊——東進(jìn)技術(shù)在試圖登頂?shù)呐χ惺紫扰龅搅颂旎ò濉夹g(shù)型企業(yè)對營銷環(huán)節(jié)把握不足形成的發(fā)展瓶頸。
在了解到銷售模式是癥結(jié)所在后，東進(jìn)技術(shù)進(jìn)行了全新的企業(yè)定位——通訊領(lǐng)域的應(yīng)用解決方案提供商、核心技術(shù)供應(yīng)商，然后毅然拋棄直銷模式，果斷分出渠道的“蛋糕”，把銷售全權(quán)托付給更富經(jīng)驗、擁有更多精力和網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)銷商，自己則集中精力發(fā)展核心技術(shù)，鞏固既有優(yōu)勢。東進(jìn)技術(shù)在營銷環(huán)節(jié)上的及時“補課”卓有成效，2003年1至3月，完成了往年同期兩到三倍的銷售額并開始向更多行業(yè)、更多區(qū)域市場深層次的滲透。
在成長過程中會不斷地遇到問題，許多企業(yè)并非沒有意識到這一點，只是要打破既有定式，往往不僅需要決策層的勇氣與決心，還需要上下同心，共同努力。否則在如今的IT“冷場”中，得過且過永遠(yuǎn)無法擺脫小打小鬧的尷尬局面，只要從根本上解決了這些問題，企業(yè)才能發(fā)展壯大起來。
東進(jìn)技術(shù)公司供稿 CTI論壇編輯
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