戴爾全球轉(zhuǎn)型計(jì)劃 選擇進(jìn)軍多個(gè)不同領(lǐng)域
2011/08/01
戴爾正在改寫自己的歷史——選擇進(jìn)軍多個(gè)不同的領(lǐng)域，而不僅僅是PC。
7月初，戴爾在德克薩斯開設(shè)了北美第一家解決方案。
7月27日，戴爾在北美的第二家解決方案中心在弗吉尼亞州建成。
7月底，戴爾宣布，與英特爾聯(lián)合建立的信息化解決方案中心在中國的成都落成，以推廣戴爾在教育、醫(yī)療、云計(jì)算以及移動(dòng)政務(wù)方面的領(lǐng)先技術(shù)。幾天前，戴爾在上海的解決方案中心剛剛落成。
這是戴爾全球轉(zhuǎn)型計(jì)劃的一部分。此前，戴爾宣布，將在2012財(cái)年投入10億美元用于推出解決方案、服務(wù)和基于云的交付方案。
戴爾正在將自己變成一家企業(yè)解決方案公司。
逃離PC
不管曾經(jīng)在PC的世界里獲得過怎樣的輝煌，邁克爾·戴爾(Michael Dell)都不準(zhǔn)備再執(zhí)著于此了。
這位戴爾的創(chuàng)始人一定感慨自己十幾年前說的那些話，“要我說，蘋果干脆關(guān)門大吉，把錢還給股東得了�！倍F(xiàn)在，蘋果不但沒有關(guān)門，而且還如日中天。這個(gè)戴爾曾經(jīng)沒有放在眼里的公司，一美元銷售收入中有0.29美元轉(zhuǎn)化為營業(yè)利潤，是戴爾的近6倍，而以市值計(jì)算，蘋果差不多相當(dāng)于8個(gè)戴爾。
在2008年-2009年度，戴爾幾乎“獨(dú)力承擔(dān)了PC業(yè)遭受的經(jīng)濟(jì)衰退沖擊”。該公司從全球發(fā)貨量第二的位置下滑到第三位，落后于惠普和臺(tái)灣的宏碁(Acer)。
這也是為什么邁克爾·戴爾本人在四年前重歸戴爾的原因，他炒掉了在直銷時(shí)代立下汗馬功勞的CEO凱文·羅林斯，并著手進(jìn)行改革。
據(jù)外媒報(bào)道，他常常在深夜與部門負(fù)責(zé)人溝通新業(yè)務(wù)，希望研發(fā)智能型手機(jī)和音樂播放器等小型設(shè)備；或者周末給分析師打電話�！熬拖駝�(chuàng)業(yè)初期那樣忘我工作�！�
但對(duì)于戴爾來說，個(gè)人消費(fèi)和PC市場都已經(jīng)太過擁擠了——堅(jiān)持直銷和低價(jià)戰(zhàn)略也沒有改變戴爾的處境，在零售店和網(wǎng)站上銷售PC的措施同樣于事無補(bǔ)——戴爾8%的成本優(yōu)勢已經(jīng)縮小至2%。
戴爾的困境也許與某些它完全無法掌控的事情有關(guān)：戴爾仍然擁有高效的供應(yīng)鏈，但其他廠商也逐漸學(xué)會(huì)了如何提升供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。
2009年，在邁克爾·戴爾重返CEO職位兩年來，戴爾股價(jià)下跌了35%。這位47歲的創(chuàng)始人必須接受這樣一個(gè)事實(shí)，智能手機(jī)和平板電腦的飛速發(fā)展，將迫使戴爾公司不得不“遠(yuǎn)離最知名的PC產(chǎn)品”。
他曾說，“隨著個(gè)人電腦逐漸成為日用品，提供外包和咨詢服務(wù)對(duì)硬件廠商來說變得愈顯重要。戴爾需要尋求多元化發(fā)展。”這也是戴爾開發(fā)基于谷歌Android操作系統(tǒng)的手機(jī)的原因，2009年底，戴爾成立了一個(gè)新的業(yè)務(wù)部，致力于開發(fā)通訊及移動(dòng)設(shè)備，以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的軟件產(chǎn)品。
此間，邁克爾·戴爾對(duì)公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行了多次調(diào)整，加上陸續(xù)裁員，公司的總體運(yùn)營成本降低了16億美元，但離40億美元的成本削減計(jì)劃仍有較大差距。
戴爾必須果斷出招，減少對(duì)低利潤產(chǎn)品如PC和筆記本的依賴。
此前，戴爾與臺(tái)灣鴻海集團(tuán)簽署一項(xiàng)收購協(xié)議，戴爾將向鴻海旗下富士康出售其在波蘭的一個(gè)PC工廠以削減成本。此前，戴爾已關(guān)閉了位于美國得克薩斯奧斯汀的PC制造工廠。又將歐洲生產(chǎn)基地由愛爾蘭轉(zhuǎn)移到波蘭，還關(guān)閉了北卡羅來納州的一家臺(tái)式機(jī)制造工廠。
尋找定位
邁克爾·戴爾深知，市場需要的不僅是一種由銷售方法推動(dòng)的文化，對(duì)創(chuàng)造了直銷模式的戴爾也是如此——當(dāng)PC不再是推動(dòng)公司利潤高速增長的產(chǎn)品，戴爾需要的是將產(chǎn)品與全新的市場結(jié)合在一起的能力，否則，獲得的就只是一些產(chǎn)品和技術(shù)的碎片，而不是真正能讓用戶買單的解決方案。
軟件和硬件的結(jié)合，已經(jīng)成為IT業(yè)新的商業(yè)哲學(xué)。
他不惜重金挖來IBM的并購專家David Johnson則表明，戴爾公司正迫切需要通過收購來為公司注入新的動(dòng)力。“進(jìn)一步采取收購行動(dòng)將幫助戴爾推展其銷售渠道并擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。”他說。
事實(shí)上，從2006年以來，戴爾已經(jīng)收購了10多家公司，其中最大的一項(xiàng)交易當(dāng)數(shù)它在2007年斥資14億美元收購的存儲(chǔ)廠商EqualLogic。
2009年，戴爾收購了IT業(yè)服務(wù)公司Perot Systems，花費(fèi)39億美元。去年，它又與惠普爭奪3Par，最終失敗，隨后花9.6億美元收購了其同行Compellent Technologies�！按鳡柕牟①彂�(zhàn)略很有選擇性”，戴爾 CFO布萊恩·格拉登(Brian Gladden)表示，戴爾會(huì)在軟件領(lǐng)域進(jìn)行更多收購，同時(shí)將通過收購增強(qiáng)在存儲(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力。戴爾上一財(cái)年收購了8家公司，包括信息安全公司SecureWorks.Inc。
除了準(zhǔn)備101億美元的現(xiàn)金資金和短期投資以外，戴爾還通過發(fā)行債券進(jìn)行融資，進(jìn)一步提高自己的收購能力。收購對(duì)象甚至包括摩托羅拉。
在過去近兩年內(nèi)，戴爾花費(fèi)了50多億美元用于9起收購，涉及領(lǐng)域包括存儲(chǔ)、虛擬化、數(shù)據(jù)中心、軟件、云計(jì)算服務(wù)、信息安全等等。
2009年11月初，戴爾完成了對(duì)佩羅系統(tǒng)的收購，后者擁有全球最大的醫(yī)療保健咨詢和服務(wù)業(yè)務(wù)，整合一年后，佩羅系統(tǒng)開始為戴爾提供數(shù)十億美元的收入。與此同時(shí)開始的與Juniper、博科等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商的合作使戴爾得以出售更多系列的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備而獲得利潤。
邁克爾·戴爾希望通過收購和資產(chǎn)整合，使戴爾具備迥然不同的能力。
他希望通過下一代數(shù)據(jù)中心、信息數(shù)據(jù)保護(hù)以及整體的安全和服務(wù)獲得突破，而事實(shí)也是如此 ，通過一系列收購，戴爾已經(jīng)把更多的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向利潤率更高的服務(wù)業(yè)務(wù)而不是利潤率低的PC業(yè)務(wù)。
不過，戴爾并非放棄消費(fèi)類業(yè)務(wù)。邁克爾·戴爾本人將平板電腦視為“第三類”設(shè)備，他承認(rèn)戴爾不會(huì)放棄涉足這個(gè)市場，但他也認(rèn)為平板電腦不可能取代PC。
戴爾并不苛求重視這些產(chǎn)品的成敗——這些產(chǎn)品將只是企業(yè)級(jí)解決方案中的一部分，就像企業(yè)級(jí)客戶需要的任何產(chǎn)品一樣。戴爾將重寶押在企業(yè)在電腦上的支出仍會(huì)增加上。因?yàn)楣究蛻粽剂舜鳡柺杖氲慕?0%。
目前，戴爾利潤的三分之二來源于PC以外的業(yè)務(wù)。
轉(zhuǎn)型
邁克爾·戴爾想要傳遞給華爾街的信息只有一個(gè)，戴爾正從“PC和直銷”的盛名中擺脫出來。
在多年來以宣傳直銷產(chǎn)品而著稱的戴爾網(wǎng)站上，零售業(yè)務(wù)越來越多地得到強(qiáng)調(diào)。在美國和包括中國、日本在內(nèi)的其他地區(qū)，戴爾正通過沃爾瑪?shù)攘闶矍冷N售電腦。
另一方面，邁克爾·戴爾強(qiáng)調(diào)，公司將專注于在“中端市場尋找機(jī)遇”，把重點(diǎn)越來越多地放在中小企業(yè)方面。
將賭注壓在企業(yè)用戶對(duì)云計(jì)算服務(wù)不斷增長的興趣上，是戴爾轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。
這也促使戴爾進(jìn)一步降低了對(duì)PC本身的關(guān)注，轉(zhuǎn)而將更多注意力放到解決方案和服務(wù)上。這種“服務(wù)化”的趨勢，目前在主流的IT設(shè)備和解決方案提供商中已經(jīng)非常流行，無論IBM、微軟、惠普，都已經(jīng)在過去1至2年間完成或開始了這樣的轉(zhuǎn)變。
戴爾轉(zhuǎn)型的必要性不僅在于它符合IT產(chǎn)業(yè)生命周期和可持續(xù)發(fā)展的規(guī)律，也在于它能使戴爾在PC市場以外找到利潤增長的可能。
2012財(cái)年第一財(cái)季財(cái)報(bào)顯示，該公司第一財(cái)季凈利潤9.45億美元，較去年同期的3.41億美元增長177%；銷售額為150.17億美元，比去年同期的148.74億美元增長1%。
即便PC業(yè)務(wù)增長乏力、消費(fèi)類業(yè)務(wù)增長緩慢，但來自企業(yè)級(jí)市場的業(yè)績?nèi)阅塬@得兩位數(shù)增長，致使年度總營收達(dá)到了615億美元。在過去的12個(gè)月里，戴爾的每股收益增長了100%。
目前，戴爾仍計(jì)劃進(jìn)行更多收購交易，增加研發(fā)支出，未來3年使數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)規(guī)模翻一番而達(dá)到300億美元。
看上去，戴爾正在試圖成為一家無所不能的多元化的企業(yè)。但問題是，進(jìn)入的新領(lǐng)域越多，面對(duì)的競爭對(duì)手也就越多。
也許，這些問題在邁克爾·戴爾2007年重回戴爾的時(shí)候，就想到了。不管怎樣，如他所言：“過去的戴爾已經(jīng)成為歷史，而新的戴爾才剛剛起步。”
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)
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