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思科：“互聯網之父”即將遠去

劉琦琳 2011/12/02

　　面對來自亞洲企業(yè)的競爭，思科需要為自己的高價找個合理的理由。

　　近期，兩則關于思科和華為的消息一前一后相互映照。一是，7月18日，思科在其美國官網發(fā)出公告稱，將裁員約6500人，以幫助公司每年削減成本近10億美元，裁員人數占全體員工的9%；另一則消息是，10月初華為在硅谷新建部門，并且為此部門調配和招聘1萬名員工——成立于上世紀80年代的互聯網之父面對其來自中國企業(yè)的有力挑戰(zhàn)者，其現狀和未來不禁令人感慨。

　　比之微軟、英特爾、蘋果公司，思科公司的成立要“合理”得多：在互聯網還沒有興起的1984年，打通各個大學、各家公司的多協議路由器的需求是一觸即發(fā)的，因此當思科1986年推出第一款產品，它甚至沒有做任何市場推廣活動就獲得了大量訂單——可以說，沒有思科，就沒有如今的互聯網。后來的故事超出了它的兩位創(chuàng)始人（當時分別在斯坦福大學兩個系擔任計算機中心主管的萊昂納多·波薩卡（Leonard Bosack）和桑迪·勒納（Sandy Lerner）夫婦）的預想，為業(yè)界的大多數人熟知：思科在1990年便成功上市，市值一度超過微軟，高達5400億美元——思科成為了至今仍然排名第一的通信設備制造商。

　　不過，這位世界最大的通信設備制造商卻在過去的幾年中波動巨大：世紀之交的互聯網泡沫曾經讓思科的股票價值縮水85%，隨后的2001年，思科迎來了成立以來的第一次大規(guī)模裁員，裁員人數達到8500人；后來得益于互聯網公司的興起和發(fā)展，思科走出2001年的低谷。現在，它又到了一個轉折點。

　　145起并購

　　如果說那些曾經的IT巨人們都難逃“成功者的詛咒”的話，那么，思科無疑是一個被充分驗證的案例：它的出現恰好合拍了互聯網的興起，就通信市場而言，正好應了市場對語音通話需求的降低，對數據傳輸要求的增加。但是，這種高速發(fā)展恰恰使思科率先步入了發(fā)展的穩(wěn)定期和緩慢期：出于對單一市場風險的考慮和來自投資者的壓力，思科在過去10年不斷擴展產品線，甚至向自己并不擅長和熟悉的領域進發(fā)，以業(yè)界前所未有的速度實施并購，這導致了思科公司機構的臃腫，使得它變得反應慢，執(zhí)行力弱——最近的大裁員，便被認為是145起瘋狂并購的后遺癥爆發(fā)。

　　我們來看2001年互聯網泡沫破滅之后，思科的幾場主要收購。2003年，思科收購了“家庭路由器鼻祖”Linksys，而這已經是思科進行的第82次收購，也是從這起收購開始，其收購思路由“有技術，無市場”的公司明顯強化為“有技術，有市場”的公司。2007年初，思科收購社交網絡工具商Five Across和Utah Street Networks的部分資產，試圖成為社區(qū)網絡技術領域新寵；同年3月，以32億美元收購了WebEx，后者家是以軟件見長的視頻會議系統(tǒng)供應商。2008年，思科收購即時通信公司Jabber，后者使用的是開源即時通信和到場協議，與Google Talk和Gizmo使用的相同，思科試圖通過對Jabber的收購實現多個即時通信平臺可以互相“對話”，與微軟在此領域對抗，并與之前收購的WebEx配合。同年，思科30億美元收購挪威視頻會議硬件制造商Tandberg，補充其高端視頻會議服務網絡。2009年，思科收購了基于IP移動基礎架構解決方案提供商，主要針對移動和融合網絡運營商的Starent Networks——通過收購，思科涉足的領域已經超過30個。

　　成立至今，145起并購——思科被稱為并購機器。并購非常直接地給思科帶來技術、人才和市場收益，在規(guī)模和市場方面快速超過競爭對手。利用并購，思科陸續(xù)“打敗”了3COM；“打敗”了康柏、惠普、DEC；“打敗”了朗訊、西門子、北電、阿爾卡特等。而面對CEO約翰·錢伯斯(John Chambers)所說的第四代對手華為，并購——這在思科發(fā)展態(tài)勢良好時被看作是成功的方式，在陷入衰退時則被視作問題的根源。

　　報告顯示，2011年第一季度當思科全球交換機市場份額下跌5.8%至68.5%時，惠普公司的市場份額卻由9.5%升至12%，Juniper的市場份額由1.5%升至2%——這些年并購的業(yè)務將思科從其核心的路由器、交換機業(yè)務中分散了精力，使得思科沒有在無線互聯網時代迅速抓住機遇，也缺乏精力去了解競爭對手和客戶需求，導致如今受到“新秀”們的沖擊。

　　新挑戰(zhàn)者涌現

　　如果說，大量頻繁收購導致的相關問題是思科如今狀況的內部原因，那么，來自不同領域的挑戰(zhàn)者的沖擊則是同樣重要的外部原因，對思科來說最為強烈的便是以華為為代表的亞洲公司和那些后起之秀。

　　“思科的產品確實好，可是確實貴啊”——如果你與使用視頻會議系統(tǒng)的客戶聊天，甚至與思科的經銷商們聊天，這都是他們對思科產品的最直觀感受：思科面臨的最強沖擊并不來自于類似Juniper的“影子公司”，而是來自于這些產品價格低，同時產品質量和關鍵市場逐步接近思科的廠商。面對華為的追趕和沖擊，思科太需要給客戶一個花錢的理由了。

　　在中國市場，比思科成立晚四年的華為無疑是其最強有力的競爭對手，問題是，在中國市場之外，華為在全球市場都對思科形成了沖擊，并逐漸在以往思科強勢、華為薄弱的企業(yè)網絡市場步步蠶食。2010年，去年華為建立了全球企業(yè)業(yè)務部，集中于企業(yè)和政府機構，這對10年來在企業(yè)網絡市場擁有絕對優(yōu)勢的思科來說，無疑是華為拆走了其進入美國市場的最大屏障。華為高級副總裁兼北美研發(fā)主管約翰·羅伊斯(John Roese)曾經對媒體表示，如果華為在2012年實現企業(yè)網絡營收70億美元的目標，將成為僅次于思科的第二代廠商，而華為增加的這部分市場多來自對思科既有市場的“搶奪”而不是惠普或其他小型企業(yè)。在一個相對標準化的產品市場，思科越來越抵不住華為對其中低端市場的沖擊。

　　另一方面，隨著無線互聯網的發(fā)展和逐漸為人們接受，在很多既“舊”且“新”的領域，思科這個龐然大物，正面臨多個小而專注的競爭者。去年，Network World就盤點出了思科在視頻、數據中心和協作等核心領域的10大競爭對手，我們以思科在無線局域網領域的主要對手Aruba為例看思科面臨的困境。

　　今年5月份，來自Dell′OroResearch的報告顯示，在無線局域網領域，Aruba排名第二，僅次于思科。分析認為，Aruba增長的市場份額，恰恰主要來自思科失去的份額。此外，Aruba在高等教育、醫(yī)療和其他企業(yè)垂直領域擁有很強的競爭力。Aruba中國分公司總裁徐涌告訴本刊記者，“對Aruba來說，我們的優(yōu)點在于專、精、靈。產品專注于無線，銷售面對的用戶也只是對無線有需求的。專注使Aruba更加關心和準確把握了用戶需求，這是我們與思科競爭的關鍵�！毙煊扛嬖V記者，在過去的2010年，Aruba全球業(yè)務實現了超過40%的增長，而中國市場的增長還要高于這個數字。一方面是高速成長和大量并購帶來的內部管理和執(zhí)行問題，另一方面，是在新和舊的市場面臨老對手和小公司的同時圍攻，思科看上去內外交困。不過，這也并不能導出思科就此沒落的結論。從互聯網興起之時成立，到伴隨互聯網泡沫承受股價大幅縮水，思科似乎是最能承受在巔峰與低谷之間回轉的硅谷公司。這部分是由于，思科作為網絡設備提供商，就其主營業(yè)務來講，它的起落正好與互聯網的發(fā)展，與Google等互聯網的“龍頭”公司相吻合。未來，隨著云計算的發(fā)展，思科仍然具有在網絡存儲服務器、VoIP、IPV6領域的機會，而多年前就被IT產業(yè)暢想過但未曾真正實現的數字家庭、智能家居等等，也有望成為新的機會。

　　今年7月份，錢伯斯在確認實施裁員之后說：“我們過于復雜。你們將會看到我們進行瘦身，并更加專注�！薄伎圃阱X伯斯手中從輝煌走向巔峰，歷經巨大起伏而恢復、上升。但是思科的現狀和未來卻也宿命般地系于這位已經執(zhí)掌公司16年的CEO身上：在過去的近20年中，錢伯斯沒有培養(yǎng)繼任者，而現在思科的狀況似乎也更加不允許繼任者的出現。這位外人看來和善的CEO很少批評人，他讓思科形成了相對自由、寬松的內部創(chuàng)業(yè)機制，這一度是思科充滿活力的特質�，F如今，人們開始擔憂，是不是這種過于寬松的環(huán)境導致思科“小創(chuàng)新不斷、大突破不見”的困境？

　　思科怎么辦？就在裁員之前的5月份，思科已經宣布重組，將業(yè)務聚焦于公司的五大核心領域：路由器、交換機、安全及服務；視頻；協同；數據中心/虛擬化/云計算以及架構。錢伯斯還表明了思科目前的優(yōu)先任務——視頻將是IT的最主要形式。最后，這位一手締造了思科帝國的掌舵人說，思科必須在全球加深與客戶、合作伙伴的關系，“除了加強這些，我們別的什么也不會做。”

《IT經理世界》